Помогая членам вашей команды на первом этапе переходной модели, важно сформировать у сотрудников видение будущего, каким оно должно быть в результате изменения. На этом этапе вы можете говорить об основных ценностях, которые будут определять изменения, чтобы люди знали, что цель изменения хорошо продумана, обладает несомненными достоинствами и связана с тем, чему они уже верят.
Шаг 4: Обсудите видение
Подготовьте речь или беседу, с которыми вы могли бы обратиться к команде легко, понятно и искренне. Эта речь – не для пленарных заседаний или совещаний больших групп людей, но должна произноситься во время разговоров с вашей командой и сторонниками перемен. Используйте свое видение, говоря о текущих операциях и о том, как оно может применяться для достижения успехов и побед сейчас и в будущем.
Шаг 5: Удалите препятствия
Как уже обсуждалось при описании этапов переходной модели, важно обратить внимание на тех, кто не воспринимает изменения позитивно. Речь идет не о том, чтобы принудить их принять ваш образ мыслей, а действительно выслушать то, что они скажут, и попытаться вникнуть, есть ли в их доводах здравый смысл. Если люди сопротивляются из-за нехватки ресурсов или слабой подготовки и недостаточного развития, убедитесь, что вы правильно обставляете перемены.
Шаг 6: Создание краткосрочных побед
Дайте сотрудникам ощутить, как успех может выглядеть в краткосрочной перспективе. Это будет стимулировать поток положительных эмоций и поможет людям улучшить настроение и, следовательно, принять дальнейшие изменения. Это поможет мотивировать команду перейти на следующий этап и присоединиться к группе сторонников перемен, которую вы должны постоянно расширять.
Шаг 7: Настройтесь на победы
Коттер предупреждает, что множество инициатив по изменению терпят крах из-за того, что о победе или успехе начинают говорить слишком рано. Он предлагает постоянно анализировать каждый успех для обеспечения непрерывного и устойчивого улучшения в долгосрочной перспективе. На этом этапе он также советует обновить ваши группы сторонников перемен и обеспечить приток новых идей и ключевых игроков, что повлияет на процесс внедрения изменений.
Шаг 8: Закрепить изменения
Чтобы обеспечить устойчивое изменение, нужно, чтобы в конечном счете оно укоренилось в корпоративной культуре организации. Необходимо встраивать новые изменения и ценности в организационную культуру и обеспечить, чтобы новые сотрудники были ознакомлены с процессами и системами, которые выросли из инициативы перемен. Продолжайте говорить о прогрессе проекта перемен и повторяйте все истории успеха, которые вы услышите.
Сохранение эмоциональной гибкости во время процесса изменений
Как обсуждалось в этой главе, когда люди сталкиваются с изменениями, большинство чувствует бессилие и беспомощность, поскольку изменение происходит с ними. Особенно это касается более успешных сотрудников, поскольку они достигли статуса-кво, старательно выстраивая его на протяжении многих лет. Эта группа имеет огромный опыт работы в организации и будет чрезвычайно важна для обеспечения того, чтобы изменения могли быть воплощены в жизнь. Однако для новых людей в организации или даже для тех, кто просто моложе, изменение может рассматриваться как прекрасная возможность улучшить свой послужной список в компании, и они часто проявляют полную готовность стать частью изменений. Наличие демографических различий всегда хорошо в организации, но необходимость провести людей разных поколений через изменения потребует от вас быть гибким в качестве руководителя и последовательно укреплять доверие со всеми сотрудниками. В исследовании реформ в Национальной службе здравоохранения Великобритании Day and Lubitsh установили, что создание качественных отношений и укрепление доверия является самым мощным средством для содействия организационным и поведенческим изменениям.
Этот тип руководства требует внимательно прислушиваться к сотрудникам, укреплять доверие с использованием вашего эмоционального интеллекта, а это может занять время. Как показано выше, эти навыки могут быть разработаны руководителями путем использования таких методов, как коучинг, традиционное развитие лидерства, и вводя исследование поведения, когда лидеры в своем собственном контексте изменений используют процесс повторяющихся циклов действия и рефлексии. Такое самонаблюдение поможет вам как руководителю понять, что, хотя потребности организации являются рациональными, большинство сотрудников – эмоциональные существа.
Этот подход – мощное средство изменения лидеров с использованием интеллектуальной, практической, эмпирической, негласной, эмоциональной, выразительной и интуитивной деятельности.
В итоге
В этой главе описаны различные типы изменений, через которые проходят сотрудники и которые позволяют вам как руководителю понять реакции и ответы, возникающие у вашей команды в результате внедрения инициатив по изменению. Бизнес-цикл организации демонстрирует, что изменения являются неотъемлемой частью деятельности и должны непременно внедряться, чтобы организация была успешной. Реакция человека на изменения описывается кривой Кюблер-Росс, в то время как модель Бриджеса предлагает способ, помогающий вашей команде пройти через период изменений. В теории восьми шагов Коттера предлагается полезная модель того, как успешно внедрить изменения, – она может оказаться полезным инструментом, если используется вместе с другими вышеупомянутыми инструментами.
В конечном итоге всегда стоит учитывать реальную необходимость перемен, чтобы не оказалось, что ваша организация просто бесцельно рационализируется, чтобы продемонстрировать какой-либо прогресс. Действительно, за последние двадцать лет стало очень модно следовать стратегии изменений даже среди небогатых организаций, и, хотя это демонстративный способ снизить затраты и продемонстрировать лучшую маржу для ваших акционеров, существует риск повреждения ДНК вашей организации в этом процессе. Организации, которые следовали таким путем, в реальности сократили свой жизненный цикл, поскольку этот краткосрочный модульный подход может привести к созданию экономной организации, но лишенной реальных талантов, приверженности и страсти. Те качества, которые преобладают в большинстве начинающих организаций, имеют жизненно важное значение для поддержания роста и инноваций во всех организациях. Поэтому, когда вы думаете об изменениях, подумайте не о затратах и снижении стоимости, а над тем, как создать устойчивую организацию, выходящую за рамки акционерной стоимости и побуждающую сотрудников делиться своими талантами как средством развития организации.
В Эшридже мы бросаем вызов нашим руководителям, спрашивая, являются ли скорость и высокие темпы роста единственным способом продемонстрировать успех. Мы предлагаем, чтобы воспитание ключевых заинтересованных сторон, таких как ваши сотрудники, поставщики, потребители и местное сообщество, стали составляющими более устойчивого и долгосрочного рецепта успеха. Этот подход предлагает современным организациям смелую альтернативу традиционному пути краткосрочной эффективности и модным отвратительным практикам, демонстрирующим, сколько вреда они нанесли в первые 100 дней лидерства. Оставим последнее слово Коттеру: «В конце концов, дело не в том, как быстро вы стартуете, а в том, насколько быстро и мощно вы заканчиваете». Противоположность этому можно найти в большинстве эпитафий неудачных инициатив по внесению изменений.
Глава 12
ebooksa