Эмоциональная гибкость. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров

Продолжайте пропагандировать постановку связанных между собой целей и задач, что необходимо как для достижения результата, так и для личного развития каждого из членов вашей команды. Понимание их персональных амбиций и потребностей позволит вам направить их навыки и на достижение личного развития, и на цели проекта изменений.

Выделите некоторое время, чтобы отпраздновать это изменение, и подумайте о вознаграждении, чтобы поблагодарить подчиненных за их усилия. Теперь вам может понадобиться создать несколько новых команд и подключить людей из других отделов, которым раньше не приходилось работать вместе. Для этого требуется время, энергия и ответственный подход обеих сторон, и важно понять, как это сделать, чтобы группа адекватно к этому отнеслась.

Обратите особое внимание на команду на этом новом этапе. Люди могут вернуться на предыдущие этапы, если они постоянно сталкиваются с препятствиями или их игнорируют. Потратьте время, чтобы члены команды должным образом закрепились в этом периоде и постарайтесь не столкнуть никого обратно на прежние этапы.

Используйте кривую изменений Кюблер-Росс (рис. 11.1), чтобы наблюдать, на какой стадии каждый член вашей команды находится, то есть как себя чувствует и, следовательно, себя ведет. Стоит помнить, что все проходят через изменения в разном темпе, поэтому вы должны быть терпеливы к сотрудникам.

Упражнение 11.3

Чтобы глубже осознать, как ваша команда может чувствовать себя во время процесса изменений, вспомните об изменениях, которые вы проходили ранее в качестве рядового сотрудника.

• Как обсуждалось и впоследствии было реализовано изменение?

• Была ли эта инициатива сюрпризом для вас или ожидалась?

• Как вы первоначально отреагировали на предлагаемое изменение?

• Что вы почувствовали?

• Была ли использована модель перехода для управления вашей реакцией на изменение?

• Если использовалась, то помогло ли это? Если нет, то как управляли вашими реакциями, если вообще управляли?

• Поразмышляйте на тему о том, что, если бы у вас был открытый и честный диалог с вашим менеджером в то время, вы бы ему сказали о пережитых вами взлетах и падениях?

• Был ли проект вышеупомянутого изменения успешным? То есть достиг ли он поставленной цели?

Как ввести изменения, используя восемь шагов

Теперь, когда вы понимаете, какое влияние изменения могут оказать на людей, вы можете спокойно внести изменения в работу своей команды, отдела или организации, соблюдая определенную последовательность шагов. Один из самых известных авторов, пишущих о переменах в организациях, Коттер, представил восемь шагов, которые помогут руководителям стимулировать и осуществлять изменения в своих организациях.

Шаг 1: Создайте чувство неотложности

Коттер выступает за то, чтобы вы начали со стимулирующих и противоречивых разговоров о необходимости изменений в организации. Это может быть представление статистических данных, наглядно демонстрирующих снижение продаж, или информация об изменениях рынка, угрожающих текущему статусу организации. Основная цель состоит в том, чтобы побудить вашу команду выйти за пределы их нынешнего образа мысли и спровоцировать разговоры, которые помогут подтолкнуть их к мысли о том, что необходимо что-то менять.

Шаг 2: Сформируйте команду борцов за перемены или лидеров

Когда вы уже дали понять сотрудникам, что нужны изменения, вам нужно собрать команду тех, кто поможет вам бороться и убеждать остальных в необходимости перемен. Эти люди могут быть не самыми высокопоставленными в организации, но они должны иметь влияние на окружающих. Как и в случае создания команды с высоким уровнем вовлеченности (см. главу 10), важно обеспечить, чтобы эта группа людей имела разные наборы навыков и происходила из разных частей организации.

Шаг 3: Создайте видение изменений