Читатель может удивиться, почему при таких обстоятельствах я вообще дал нашей делегации в Англии разрешение на совершение сделки. Причина в основном в том, что я всегда пытался проводить в General Motors политику примирения, а не принуждения, и когда большинство выступало против моего мнения, я чаще всего уступал. Можно добавить, что высшие должностные лица General Motors, которые когда-либо попадали в подобного рода ситуации, были людьми выдающихся способностей таланта и твердых убеждений, и я как президент чувствовал, что должен уважать их суждения. Однако обратите внимание, что в телеграмме, адресованной нашей делегации в Англии, я возложил ответственность за совершение сделки целиком на них. Должно быть, они это оценили.
Вскоре после неудавшейся сделки с Austin мы начали переговоры о покупке компании Vauxhall Motors, Ltd., гораздо менее крупного автомобильного концерна в Англии. Эта покупка, которая состоялась в конце 1925 года, вызвала в General Motors гораздо меньше споров. Компания Vauxhall производила довольно дорогие автомобили, сравнимые по своим размерам с нашим Buick, а годовой объем выпуска составлял около 1,5 тыс. единиц. Это ни в каком отношении нельзя было считать адекватной заменой Austin. По сути, я смотрел на это, как на своего рода эксперимент с заграничным производством. Однако эксперимент казался привлекательным, а сумма требуемых инвестиций составила всего 2 573 291 долл.
Компания Vauxhall понесла потери в первые несколько лет после того, как мы ее приобрели, и постепенно нам стало ясно, что, если мы хотим завоевать гораздо бо́льшую долю британского рынка, нам нужно создать автомобиль меньшего размера. Муни стремился приступить к такой разработке как можно скорее. Он также рассматривал покупку Vauxhall как прецедент для расширения нашего крупносерийного производства в других странах. В то время я еще не успел составить такого ясного мнения о производстве за рубежом, как у него. Вообще, в течение нескольких последующих лет я считал, что мы должны двигаться медленно и постепенно, пока не выработаем четкую позицию в отношении производства за рубежом.
Интересно, что хотя мы занимались организацией производства за границей и приобрели Vauxhall, исполнительный комитет все еще не сформулировал зарубежную политику. Решающая дискуссия по этому вопросу началась в 1928 году. В январе я по-прежнему был озабочен недостаточной гибкостью нашей позиции и предложил исполнительному комитету следующую предварительную формулировку:
«Признавая необходимость увеличения доходов корпорации и развития бизнеса, исполнительный комитет одобряет принцип использования капитала для организации производств в зарубежных странах либо в форме непосредственно использования этого капитала, либо через ассоциацию с иностранными производителями».
Тем самым я выразил свое мнение о желательности производства за рубежом в принципе. Моя точка зрения наконец была рассмотрена исполнительным комитетом 26 января и зафиксирована, но какого-либо конкретного действия не вызвала. Было ясно, что мы еще не определились с политикой. К тому времени общие вопросы политики свелись к нескольким конкретным проблемам: следует ли нам развивать Vauxhall или же нужно списать эти инвестиции как неудачные? Действительно ли необходимо производство в Европе? Сможет ли модернизированный Chevrolet, экспортируемый из США, конкурировать с европейскими автомобилями на европейском рынке? Совсем неясно было, что делать в Германии. Если мы принимаем решение создавать там производство, следует ли нам преобразовать наш берлинский сборочный цех в полнофункциональное производство, или же нам нужно объединиться с каким-либо другим производителем? Наши специалисты по производству за рубежом, в особенности Муни, склонялись в пользу расширения имеющихся производственных мощностей, хотя я больше склонялся к объединению с немецким производителем. В поддержку как первого, так и второго подхода, несомненно, имелись веские основания.
Вопрос производства за границей снова обсуждался на исполнительном комитете 29 марта, а затем еще раз 12 апреля. На последнем заседании мы решали, нужно ли нам производить небольшие автомобили в Англии и в Германии. Фактически эта проблема тревожила исполнительный комитет на протяжении всего 1928 года. Преобладало мнение, что следует ограничить продажу американских продуктов за рубеж и не создавать производств за границей. В то же время я заинтересовался предложением создать в США организацию по разработке модифицированной малолитражки Chevrolet, чтобы избежать большого налога на «лошадиные силы» в Англии и в Германии. Я чувствовал, что если это сделать, то не придется разрабатывать новый небольшой автомобиль в Vauxhall или создавать производство в Германии. Или, если появится необходимость производить такой автомобиль за границей, он, по крайней мере, уже будет иметь свой дизайн. В любом случае я хотел, чтобы положение дел удовлетворяло всех, прежде чем мы приступим к активным действиям в той или иной стране.
От идеи модели до ее появления в салонах дилеров проходит в среднем около двух лет.
На заседании исполнительного комитета 4 июня 1928 года я настоял, чтобы каждый член комитета лично поговорил с Муни, в надежде прояснить наше понимание ситуации. В июле Муни направил мне обширный меморандум, в котором подробно изложил свою точку зрения на все эти вопросы. Несколько недель спустя я передал этот меморандум в исполнительный комитет вместе с моими собственными комментариями к вопросам, затронутым Муни. Пожалуй, самый простой способ описать полемику разных взглядов и воссоздать атмосферу обсуждений – это процитировать некоторые выдержки из меморандума.
Один из первых моментов, которые отметил Муни, касался продолжения экспансии, осуществляемой экспортной компанией. Он указал, что «за последние пять лет экспортное подразделение увеличило свой оборот с 20 млн до 250 млн долл… Наша общая задача… в самое короткое время увеличить совокупный оборот по экспорту с нынешних 250 млн до 500 млн долл. и обеспечить его перспективный рост…»
Муни также указывал: «…продукт с наименьшей ценой, который мы сегодня можем предложить для продажи на мировом рынке – Chevrolet, – обойдется иностранному потребителю примерно на 75 % дороже, чем потребителю в США. При этом зарубежный покупатель располагает только 60 % от суммы, которую готов потратить американец. Таким образом, при выходе на мировой рынок Chevrolet не сможет рассчитывать на большие объемы продаж и будет относиться к продуктам достаточно высокого ценового уровня».
Муни обрисовал свое отношение к расширению компании Vauxhall так:
«(1) Мы уже начали производственную программу, которую предлагаем расширить еще одной моделью.
(2) В Англии у нас есть разветвленная и растущая система распределения, а наши инвестиции в предприятия Vauxhall должны быть обеспечены гарантиями.
(3) Тот факт, что на Британскую империю приходится 38 % мирового рынка за пределами США и Канады, делает Англию важной частью экспортных рынков».
Далее мы обратились к нашим будущим сделкам в Германии. Муни изложил свое мнение в следующих выразительных формулировках:
«(1) У нас уже имеется сложившаяся организация в виде сборочного цеха General Motors в Берлине.
(2) Мы предлагаем производить на этом предприятии новую модель автомобилей, а не приобретать долю в автомобильной компании Opel.
(3) Поскольку автомобильная отрасль в Германии находится в состоянии формирования, самое время создать успешное производственное предприятие.
(4) Наши текущие инвестиции должны быть защищены.
ebooksa