Нам с Фишером было ясно, что рекомендации исследовательской группы в достаточной мере подкреплены исчерпывающим отчетом. Поэтому мы решили одобрить приобретение собственности и отправились в Рюссельхайм, штаб-квартиру Opel. В установленное время мы заключили соглашение, которое лишь незначительно отличалось от того, которое рассматривалось в процессе моих переговоров об опционе. В соответствии с окончательным соглашением мы получали 80 % доли Opel за 25,967 млн долл. Кроме того, мы получали возможность приобрести оставшиеся 20 % за 7,395 млн долл., а семья Опель получала опцион, дающий ей право продать нам 20 % акций в течение пяти лет по определенной цене. Семья реализовала этот опцион в октябре 1931 года, и таким образом General Motors стала владельцем компании Adam Opel A. G., заплатив в общем 33,362 млн долл.
Программа по созданию новой модели проходит в три этапа: дизайн, технические разработки и производство.
Хотя работа Opel и была хорошо налажена, существовали определенные проблемы с управлением, особенно на высшем уровне. Кроме того, компания, как мы заметили, испытывала проблемы со своими дилерами. Многие из них предпочитали открывать собственные автомобильные мастерские, где они могли производить запчасти. Компания Adam Opel A. G. не разработала собственную систему комплектующих. Если потребителю требовалась деталь, дистрибьютору приходилось изготавливать ту, что подошла бы к конкретному автомобилю, или, если деталь получали с завода, ее приходилось подгонять. Это не устраивало американского производителя, который привык к массовому производству, основанному на взаимозаменяемых деталях, и мы стали исправлять ситуацию.
Покупка Opel обеспечила нам сильные позиции в Германии. Объем выпуска продукции компании за 1928 год составил около 43 тыс. легковых автомобилей и грузовиков, что по американским меркам, было немного. Однако мы не делали секрета из наших планов по радикальному расширению. Вскоре после заключения сделки президент компании, Вильгельм фон Опель, собрал всех дилеров и дистрибьюторов на большом совещании во Франкфурте. Приехали пятьсот или шестьсот человек из Германии и близлежащих стран, куда Opel экспортировал свою продукцию. Я заявил им, что хотя Германия является высокоразвитой индустриальной страной, ее автомобильное производство далеко от американских стандартов. Я также предположил, что однажды производство Opel может достичь 150 тыс. автомобилей в год. Когда мое сообщение было переведено на немецкий, в ответ раздались смешки. Меня восприняли как еще одного непрактичного, склонного к мечтаниям американца. Между тем на момент написания этой книги производственные мощности позволяют ежегодно выпускать до 650 тыс. автомобилей.
Вскоре после покупки Opel мы назначили директором-распорядителем И. Дж. Рейтера, который ранее возглавлял наше подразделение Olds. Этот руководитель обладал хорошей инженерной подготовкой в сочетании с опытом производства и продаж. Кроме того, он был родом из Германии и довольно бегло говорил по-немецки. Мне пришлось долго убеждать Рейтера принять это назначение, но в конце концов он согласился, и в сентябре 1929 года он, я и несколько других людей, которых мы выбрали ему в помощники, отправились в Рюссельхайм, где официально ввели его в должность.
Хотя моя собственная точка зрения в целом преобладала, при разработке нашей политики для Германии в конце концов были приняты рекомендации, сделанные Муни для Англии. К 1929 году стало ясно, что нам нужно либо развивать компанию Vauxhall, либо отказаться от английского рынка. Муни отстоял точку зрения, что Vauxhall должна разработать небольшой автомобиль. В 1930 году появилась шестицилиндровая модель по более низкой цене. Этот год также ознаменовался тем, что компания Vauxhall впервые вышла на рынок коммерческих автомобилей. Компания заняла прочные позиции на рынке производителей грузовиков, но результаты деятельности в области легковых автомобилей нас разочаровали. В связи с этим в начале 1932 года я поручил комитету отправиться в Англию, чтобы составить отчет и выдать рекомендации по программе выпуска продукции. Комитет под председательством Альберта Брэдли, впоследствии вице-президента по финансам, рекомендовал Vauxhall остановить выпуск текущего ассортимента легковых автомобилей и начать производить и продавать более компактную и легкую шестицилиндровую модель пассажирского автомобиля, а потом и линейку четырехцилиндровых моделей. Новая модель Light Six появилась в 1933 году, а менее мощная четырехцилиндровая модель – в 1937 году. Рекомендации комитета имели долговременное значение для Vauxhall. В настоящий момент производственные мощности Vauxhall позволяют производить 395 тыс. легковых автомобилей в год.
Приобретение компании Opel и перестройка компании Vauxhall привели к значимым изменениям корпорации General Motors – она вышла за рамки внутреннего рынка и стала международным производителем. Компания искала рынки для своей продукции в разных точках земного шара и укрепляла их производственными и сборочными предприятиями, а также другими организациями, если такой курс был оправданным в конкретных условиях. Политика определялась на самом высоком уровне.
Мы удачно, а главное, вовремя приобрели компании Vauxhall и Opel в конце 1920-х годов. Когда в 1929 году началась Великая депрессия, наш экспортный бизнес внезапно стал падать, как и бизнес других американских производителей. В 1928 году General Motors экспортировала из США и Канады 290 тыс. автомобилей, а в 1932 году – только 40 тыс. После этого бизнес снова пошел не подъем, но рост нашего зарубежного производства был более быстрым. В 1933 году продажи Vauxhall и Opel впервые оказались выше, чем зарубежные продажи автомобилей General Motors, сделанных в США. Самым лучшим предвоенным годом для всех зарубежных операций – отечественного и иностранного производства – стал 1937 год. В том году мы экспортировали из США и Канады 180 тыс. автомобилей и продали 188 тыс. автомобилей, произведенных за рубежом.
Будущее всех наших зарубежных активов после начала Второй мировой войны стало весьма неопределенным. Даже в преддверии окончательной победы над странами «оси»[6] все еще было трудно с определенностью сказать, какие политические и экономические условия будут превалировать в большей части мира. В 1942 году по моему предложению мы учредили внутри нашей корпорации группу по планированию послевоенной политики и поручили ей оценить будущую политическую картину мира, а также выработать рекомендации относительно будущей зарубежной политики General Motors. Я был председателем этой группы. Эдвард Рилли (Edward Riley), вице-президент General Motors и генеральный директор подразделения зарубежных операций, предоставил мне и группе по выработке политики подробную подборку прогнозов относительно политической и экономической ситуации зарубежных стран после войны. Большинство информации содержалось в письме, направленном мне 23 февраля 1943 года. Я процитирую некоторые выдержки из этого документа, поскольку в годы войны они во многом задали направление будущей доктрины нашей деятельности за рубежом.
«…Мы убеждены [писал Рилли]… что США будут стремиться занять и удерживать более сильные позиции в послевоенном мире, чем после Первой мировой войны. В этой связи я полагаю, что вне зависимости от выбранного внутриполитического курса… Америка, учитывая ее печальный опыт в последней четверти века, больше не будет изолироваться от решения мировых проблем и действий, которые, если пустить их на самотек, снова, как и раньше, могут привести к ситуации, противоположной нашим интересам…
В Англии… мы уже сейчас можем видеть определенные признаки будущих событий.
В том числе, как нам видится на сегодня, Англия будет стремиться сохранить позиции ведущей в мире торговой державы, ориентируясь при этом на снижение цен за счет эффективного производства, в отличие от предвоенной позиции картельной защиты основных отраслей, которая привела к высокой стоимости производства и необходимости зашиты рынков.
Еще одна заметная тенденция в Англии – растущее осознание того, что будущее благополучие и безопасность Британского Содружества в наилучшей степени могут быть обеспечены при более близком политическом сотрудничестве с США.
…в свете имеющейся на сегодняшний день информации мы полагаем, что политика России будет в большей мере направлена на мирное развитие, чем на внешние завоевания посредством агрессивных военных акций…
Российское влияние направлено не только на запад, в сторону Европы, но также и на юг и восток. Персия, Индия, Китай, Манчжоу-Го и даже Япония уже входили в сферу влияния России в прошлом… После войны Россия продолжит прилагать усилия по сохранению этого влияния во всех направлениях.
Мы полагаем, что общественные и политические взгляды, исповедуемые Россией… будут продолжать распространяться за ее пределы в те зоны, где есть благоприятные условия для их принятия и развития… Наиболее эффективные средства противодействия распространению российского влияния – не допустить создания таких благоприятных условий или ослабить их, а также продемонстрировать, что американский и британский образ жизни может предложить массам людей гораздо больше преимуществ…
Вывод: вероятнее всего, к западу, югу и востоку от Советского Союза появятся определенные линии разделения или разграничения, внутри которых российская идея будет доминировать, а за их пределами будет превалировать точка зрения Америки и Британии.
Опираясь на прошлый опыт, можно предположить, что зоны с сильным влиянием России после войны, вероятно, не будут представлять благодатную почву для нашего бизнеса».
Хотя эти прогнозы были высказаны только как предварительные «научные предположения», в целом они оказались достаточно достоверными. Резюмируя наши взгляды на будущее во время Второй мировой войны, могу сказать, что мы предвидели нечто вроде «холодной войны», но в то же время были уверены в расширении нашего бизнеса за рубежом после победы.
После изучения отчета Рилли и множества других материалов наша группа под председательством Альберта Брэдли в июне 1943 года приняла заявление относительно планов зарубежной экспансии корпорации. Главный вопрос, вызывавший споры в группе, – нужно ли нам после войны приобретать новые производственные компании за границей. В заявлении мы акцентировали внимание на индустриализации как мировой тенденции и зафиксировали предположение, что этот процесс будет продолжаться и усиливаться. Также мы подтвердили, что General Motors планирует участвовать в этом процессе и поддерживать эти тенденции везде, где у корпорации имеются заграничные компании. «Однако, – я цитирую заявление, – General Motors не считает, что существуют или могут быть созданы необходимые базовые условия для поддержки полного цикла производства легковых автомобилей и грузовиков в тех странах, где до войны такого производства не было, за исключением Австралии». Другими словами, мы считали, что по окончании войны вряд ли захотим приобретать какие-либо крупные производственные базы в любых странах, кроме Австралии.
ebooksa