Но хороший врач знает, как вся эта система работает, причём в зависимости от нагрузок, тех или иных состояний, возраста и т. д. На одно изучение этих процессов уходит как минимум половина всего времени, которое студент-медик проводит в стенах специализированного вуза.
С другой стороны, наше состояние здоровья зависит от множества факторов: генетических, инфекционных, ранений и травм, воспалительных, аллергических и онкологических процессов, а также различных видов дезадаптации и декомпенсации и связанных с ними функциональных расстройств. В общем, имя всему этому безобразию — легион.
Теперь представьте, что у вас с одной стороны знание об организме, с другой — знание о возможных причинах, приведших человека в конечном счёте на врачебный приём. Это, как не трудно понять, система с огромным множеством вероятных траекторий развития событий, что является не «проблемой», как можно было бы подумать, а целым веером различных вариантов решений.
Стратегическим решением будет не бороться с конкретным симптомом, а учесть, какое взаимодействие этих систем приближает нас к желаемому результату. Именно во взаимодействии этих «систем» — и не важно, о каких идёт речь, о медицинских или бизнесовых — и есть ключ к разгадке.
Наша задача — не просто воздействовать на конкретную проблему, а повлиять на одну из этих систем так, чтобы её изменение привело к желаемым изменениям в третьей, а всё вместе обеспечило нам устойчивое развитие. Именно это и есть настоящее стратегическое видение, о технологии которого мы будем говорить в следующей главе.
«Стратегическое мышление команды»
«Одна голова — хорошо, а две — лучше», — гласит народная мудрость. Но ещё лучше, если это вторая голова иначе, нежели вы, собирает интеллектуальный объект под названием «бизнес».
Если вы знаете, кто есть кто в вашей компании с точки зрения типа мышления, то, собрав на встрече представителей разных типов — центриста, конструктора и рефлектора, — вы можете получить инсайты, которых не получите, если будете работать над стратегией в «узком кругу» собственной головы.
Шаг первый
Определите проблему, которую вы хотите рассмотреть на встрече. Это может быть запуск нового проекта или необходимость внедрения каких-то изменений в компании, вопрос её расширения и т. д.
Попросите представителей каждого типа[16] подготовить свой вариант решения — как бы они поступили, учитывая «все» факторы, которые они принимают во внимание, думая об этой проблеме.
Дайте им необходимое время, стикеры и доску, на которой они могут эти стикеры разместить.
Шаг второй
Когда все участники встречи будут готовы, дайте возможность каждому рассказать о том, как они себе видят проблему (вопрос, задачу), которую вы рассматриваете, в следующей последовательности.
• Как вы поняли задачу?
• Какие факторы вы учитывали, когда работали над ней?
• Как вы видите ситуацию в целом, учитывая смысл задачи и обстоятельства дела, которое вы приняли во внимание?
• Почему вы верите в своё решение — чем оно вам нравится, что вас смущает и как, вы думаете, можно это преодолеть?
После того как каждый из участников (представитель каждой из групп) выскажется, попросите их по очереди задать уточняющие вопросы двум другим участникам (группам) — что им было непонятно, чего им не хватило и т. д.
Шаг третий
ebooksa