Ситуация, допустим, связана с действиями подрядчика, с которым вас связывают долгие и не самые простые отношения. Но вы взаимозависимы, и сейчас вам предстоит найти способ как-то повлиять на его решение, связанное, например, с повышением цены на услуги.
Благодаря этому «рысканью» внутреннего внимания в вашу дефолт-систему начинают сами собой подгружаться факты: вы вспоминаете руководителя компании и о своём отношении к нему, вспоминаете, как договаривались с его конкурентами, то, что он последнее время задерживал поставку, или он когда-то «отгрузил» услугу без предоплаты…
Кроме того, вы думаете о своём сотруднике — так ли он вёл переговоры с этим подрядчиком, сделал ли он ещё что-то, кроме того чтобы просто доложить вам о проблеме, поговорил ли с теми, кто внутри вашей компании непосредственно зависит от соответствующей «услуги», вспоминаете какие-то «косяки» этого сотрудника…
Но решения пока нет.
И дальше вы уже «видите», как в пространство вашего мышления, на вашу карту начинают загружаться факты из более общих контекстов — например, какими могут быть последствия для вашего бизнеса (производственного процесса), если вы решитесь отказаться от этого подрядчика и его услуги, купите её у кого-то другого, и кто бы это мог быть, что произойдёт с себестоимостью, если вы всё-таки согласитесь на предложенное повышение, что надо поменять в контрактах, чтобы избежать такой ситуации на будущее…
Решения всё ещё нет, и вы начинаете думать о том, как устроен ваш производственный процесс, в который встроена данная услуга подрядчика. Перед вашим внутренним взором всплывают ваши сотрудники, которые вовлечены в данный процесс, те, кто его обеспечивает, вы думаете о загрузке, которая сейчас приходится на другие отделы в вашей компании, вспоминаете, какую реструктуризацию вы проводили во время прошлого кризиса и почему…
Как вы понимаете, продолжать набирать факты в такой ситуации можно достаточно долго. Можно менять точки входа на проблему, запрашивать дополнительную информацию, что-то перепроверять, чтобы убедиться, что вы помните это правильно, и т. д.
И вот именно это состояние «набирания фактов», по сути, и является той озадаченностью, которая обеспечивает нам переход в состояние целенаправленного мышления, происходящего на подсознательном уровне.
Многие руководители в такой момент прерывают свои размышления и говорят, что им «нужно над этим подумать», спрашивают: «Сколько у нас есть времени и как мы можем его выиграть?» — и наконец дают сотрудникам поражающее своей определённостью указание: «Не знаю, как и что, но сделайте с этим что-нибудь!»
Впрочем, после какого-то времени и незаметной для вас внутренней перезагрузки вы вдруг можете осознать, что решение есть.
Допустим, временно воспользоваться каким-то внутренним ресурсом вашей компании, который вы до настоящего момента так не использовали. Подрядчику же сказать, что вы больше не заинтересованы в данной его услуге — пусть отдохнёт без ваших заказов. А через паузу вернуться и говорить о возможности возобновления отношений, обсуждая, когда он оголодает, только это, а не цену.
Подобное решение, как правило, приходит в голову спонтанно — когда вы чистите зубы, ведёте машину, бесцельно смотрите что-то в интернет-магазине, ожидаете еду в ресторане, краем уха слушаете какого-то другого своего сотрудника, курите или каким-нибудь другим незамысловатым образом бьёте, так сказать, баклуши.
Это классическое целенаправленное мышление, которое происходило в вас, в вашей ДСМ, по сути, само собой. Впрочем, этому должна была предшествовать фаза той самой озадаченности, когда вы загрузили в свою ДСМ факты, имеющие отношение к делу.
Да, в тот конкретный момент вы решения не нашли, но подняли и взболтали, так сказать, взвесь из фактов, находящихся в вашем мозге. Затем, как бы укладываясь обратно, пока вы переключили внимание на что-то другое, они же, оседая, создали какой-то новый рисунок происходящего, что и позволило вам пережить соответствующий инсайт — ДСМ отправила в ЦИС новую сборку «положения вещей» с новым решением.
Надеюсь, мне удалось показать, как возникает озадаченность, к какому результату и почему она приводит: вы обнаружили проблему, которую не знали как решать, были вынуждены актуализировать факты, относящиеся к делу, а дальше ваша ДСМ сама сложила некую их комбинацию, которая позволила увидеть.
Однако важна одна существенная деталь, на первый взгляд, весьма очевидная — кто-то должен был нам сообщить о проблеме.
Возможно, не сотрудник, а напрямую подрядчик, возможно, даже не он сам, а мы узнали о ней из каких-то других источников — например, от партнёров, которые зависят от того же подрядчика. Неважно как, но проблема должна была быть актуализирована извне.
В методологии мышления мы называем это «столкновением с реальностью». Суть в том, что, пока у вас есть некая модель реальности, которая работает без сбоев, у вас нет никакой практической необходимости её пересобирать.
И для того, чтобы вы сделали это, вас нужно столкнуть с реальностью в некоей точке, где ваша модель продемонстрирует свою несостоятельность. В своё время этот принцип сформулировал ещё наш великий соотечественник Лев Семёнович Выготский: «Мысль начинается там, — писал он, — где мы наталкиваемся на препятствие».
Для того чтобы наше мышление вышло из инерционного режима, когда оно работает, по сути, на автоматизмах, мы должны испытать некое внешнее воздействие — это может быть: