Вы могли подумать, что это все, конечно, просто замечательно, но разве существующая корпоративная культура не должна быть конкурентной? Не слишком ли радужную картину я описываю? Не так-то просто перейти от культуры, основанной на соревновательном духе и желании получать, к культуре сотрудничества и просвещенного эгоизма. Действительно ли стоит в условиях, когда у власти оказываются конъюнктурщики, ориентироваться на объединение людей, щедрость и сотрудничество?
Когда путь к успеху лежит в области глубокой конкуренции, люди могут сначала притвориться, что им не все равно, а затем в удобный момент нанести сопернику удар в спину. Исследования показали, что лучшим выходом для компаний в подобных ситуациях становится формирование новой команды и сообществ, практикующих преодоление сложившихся политических установок или процессов, которые препятствуют усвоению нового мышления. В рамках этих команд мы можем заложить новые ключевые принципы, базирующиеся на сотрудничестве и желании отдавать, а также можем поставить групповые (а не только личные) цели и начать поощрять сотрудников
Самое важное здесь то, что мы можем не только поощрять сотрудничество, но и устранять препятствия, для того чтобы вносить позитивный вклад. Слишком часто способные и сообразительные люди охраняют свои положительные качества как личную собственность и уникальную ценность, чтобы получать из них некоторую прибыль. Культура, которая стимулирует людей отдавать то, что они могут предложить другим, и показывает людям, что их вклад действительно ценен, – это и есть та среда, в которой расцветает серендипность. Она помогает людям быть на высоте положения, сколь неожиданным оно бы ни было.
В сериале «Форс-мажоры» (Suits) главный герой Харви Спектер и его заклятый друг Луис Литт проходят через периоды соперничества и сотрудничества. Когда перед двумя опытными юристами оказывается важное для обоих дело, за которое придется побороться (например, вытащить общего друга из тюрьмы), или когда им напоминают об их дружбе, они помогают друг другу и дополняют один другого благодаря разным навыкам и чертам характера. Но когда они противостоят друг другу, то сражаются изо всех сил. Культура многих организаций натравливает друг на друга людей, которые в других условиях могли бы сотрудничать и, возможно, даже стать добрыми друзьями. Эффективные культуры поощряют сотрудничество (и, в некоторой степени, конкуренцию)[337], например, подчеркивая достижения команды и то, как одни ее участники помогают другим.
Почему это важно для нас как для отдельных личностей? Обширные исследования показывают, что, как правило, мы становимся счастливее, когда отдаем, а не когда получаем. Исследователь из Университета Британской Колумбии Элизабет Данн и ее коллеги опросили 632 американцев об их уровне дохода, о том, как они тратят деньги, и о том, насколько они счастливы. Их исследование, опубликованное в журнале
И все же мы часто развиваем структуры, в которых стимулируется прямо противоположное. Плодотворная окружающая среда напоминает людям о том, что стоит поощрять просвещенный эгоизм и подготавливать почву, на которой может вырасти серендипность. Но часто культура – только первый шаг. Еще мы можем использовать физический и виртуальный дизайн пространства для усиления серендипности.
Формируем физическое и виртуальное пространства для серендипности
Бесчисленные исследования доказали, что физическая среда оказывает существенное влияние на вероятность возникновения серендипности[339]. Вспомните дизайн офисных помещений Pixar, способствующий взаимодействию между руководителями, аниматорами и программистами. Или возьмем Королевское общество искусств, центральное пространство которого переоборудовали в кафе, вдохновившись венскими кофейнями, в которых родились многие великие (и не очень великие) идеи. В подобных случаях размер действительно имеет значение: исследования выявили, что группы сотрудников по дюжине человек, сидящие за столами кафетерия, как правило, более эффективны, чем группы из четырех человек, благодаря большему количеству серендипных бесед и более широкой сети контактов[340].
Пользуясь этими потенциальными преимуществами, организации вроде Google и Accelerated Discovery Lab компании IBM спроектировали штаб-квартиры таким образом, чтобы люди могли чаще пересекаться и происходил обмен данными между разными дисциплинами. На самом деле Google, в которой благодаря «позитивным столкновениям людей» возникли такие инновации, как Street View и Gmail[341], проектировала свой новый комплекс в калифорнийском Маунтин-Вью так, чтобы «максимизировать случайные столкновения». Здания напоминают изогнутые четырехугольники, и внутри комплекса любых двух сотрудников разделяет всего пара-тройка минут ходьбы. Дизайн дополняют кафе на крыше. Такой проект восполняет структурный разрыв между командами и способствует обмену хорошими идеями между группами, которые в иных обстоятельствах были бы разъединены[342]. Современный сетевой анализ использует существующие данные для выявления изолированных команд и соответствующей корректировки пространства и структур.
Какие небольшие конструктивные изменения могут оказать существенное влияние? Прежде всего, использование в помещении разных видов кресел способствует непринужденной беседе. Если вы разместите диваны рядом с дверными проемами, то вероятность встреч людей друг с другом повысится. В ближайшем будущем наблюдательные приборы позволят нам разработать офисы, которые автоматически будут менять конфигурацию рабочих мест на основе выявленных системой структурных дыр[343].
Структурные изменения связаны с проектировкой офиса: совместное использование пространства с людьми, которые весьма близки к нашей области интересов, но имеют другую перспективу, – прекрасный способ подтолкнуть серендипность. Голландская коворкинговая компания Seats2meet.com показывает, как это можно масштабировать. Организация, оказывающая финансовые услуги, обратилась к ним за помощью в перепрофилировании своих помещений, чтобы люди с разными перспективами могли общаться друг с другом. Ее представители подумали: раз у нас есть большая приемная, которой никто по-настоящему не пользуется, почему бы не позволить другим людям работать в ней? Это помогает развивать сотрудничество с местным сообществом, а также позволяет получать доступ к разным областям знаний и создавать новые связи.
Сотрудники могут взаимодействовать с людьми со стороны через случайные знакомства – и это, как свидетельствуют исследователи, наиболее эффективный способ развивать интересные идеи и значимые связи[344]. Совместные мероприятия позволяют посетителям представлять свои идеи, устанавливать контакты друг с другом и развивать сотрудничество. Далее Seats2meet.com упрощает взаимодействие с помощью цифровой платформы, которая позволяет людям заявлять о своих потребностях и делиться тем, что они могут предложить.
Используя схожий подход, RLabs сотрудничает с банками и правительственными организациями и помогает им начать использовать помещения, которые простаивают впустую, для обучения, совместной работы и других целей. Это помогает извлечь максимум пользы из того, что есть под рукой, и развить эффективные общественные пространства. Однако часто даже общественные пространства не ощущаются как сообщество. Именно поэтому в Impact Hub – коворкинговом пространстве и сообществе для сознательных предпринимателей – есть хосты. Это своеобразные «хозяева», которые помогают вам с порога почувствовать себя желанным гостем. Они знакомят вас с другими людьми, и можно даже приготовить обед вместе с ними, если вы не хотите чувствовать себя одиночкой в толпе.
Исследования в области совместной работы на базе ЭВМ (computer-supported cooperative work, CSCW) показали, что мы можем воспроизвести многие из вышеперечисленных идей в виртуальном мире. Такие платформы, как InnoCentive, открыты для необычных решений, что часто помогает установить неожиданные связи. Подобно тому, как сокращение дистанции может увеличить вероятность случайных встреч, в виртуальной среде уменьшается расстояние между разными людьми и идеями. Упрощение неформального общения в интернете или получение людьми уведомлений об активности коллег в социальных сетях может увеличить количество серендипных знакомств[345].
И здесь снова всплывает важность фильтрации – особенно если речь идет о виртуальном мире, где нам необходимо подняться над уровнем информационного «шума» пространств и сосредоточиться на ценных идеях. И хотя виртуальные пространства могут дополнять физические, важно отметить, что серендипность может происходить только локально, а не виртуально. Такие компании, как Yahoo, возвращают сотрудников обратно в офис, аргументируя это тем, что серендипность происходит, когда случаются импровизированные встречи, а не когда они сидят на диване в пижаме.
Почему так? Потому что люди предпочитают личные наблюдения. Грег Линдсей из Нью-Йоркского университета точно подметил следующее: то, что находится вне поля зрения, часто вовсе исчезает и из наших мыслей. Еще несколько десятилетий назад исследования показали, что мы в четыре раза чаще общаемся с теми, кто сидит в двух метрах от нас, по сравнению с сидящими в 20 метрах. И уж тем более мы почти никогда не контактируем с теми, кто находится на другом этаже или в другом здании[346]. Нечто похожее происходит и с нашим мозгом: люди чувствуют себя наиболее креативными, когда находятся в движении и встречаются с людьми, а не когда сидят за столом в течение долгого времени (а вот и темная сторона графика создателя).
Сетевая серендипность
Меняющийся характер задач и подходов в мире быстрых перемен означает еще и то, что нам следует переосмыслить свой подход к работе. Возможно, когда-то мы действительно могли прятаться в своем кабинете или безвылазно сидеть за столом, избегая взаимодействий, – и это сходило бы нам с рук. Но сегодня, даже в относительно стабильных отраслях вроде фармацевтики, прогресс часто зависит от нашей способности развивать и использовать сети. Для компаний это означает переход от организационных инициатив к социально-экономическим сообществам и сетям (или экосистемам)[347].
Например, в нашем исследовании 31 руководителя ведущих мировых компаний выяснилось, что перед большинством из них встал следующий ключевой вопрос: как справляться с неопределенностью и с тем, что перемены стали происходить слишком быстро? Дэн Шульман, генеральный директор PayPal, рассказал мне, что PayPal сотрудничает с другими компаниями, поскольку они не могут удовлетворить все потребности разом, – и только с помощью такой интеграции удается обеспечить максимальную эффективность. И кто бы мог предположить, что бывшие конкуренты BMW и Mercedes создадут совместную службу каршеринга?
Или возьмем Haier, которая из компании, ориентированной на продукт, превратилась в «платформу экосистем». Подобный сдвиг переживают многие ведущие компании, которые ранее хотели уничтожить конкурентов, прежде чем сами будут уничтожены. В мире, где предсказывать будущее очень и очень непросто, эти организации осознали, что пора начать больше походить на морских звезд и меньше – на пауков[348].
ebooksa