Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность

Иногда мы пытаемся создать чувство безопасности, притворяясь перед другими людьми, что мы именно те, кому удается со всем справиться, но часто это дает обратный эффект. Лучший способ повысить доверие – сочетать уверенность и стремление быть честным в представлении ситуации. Порой мы предпочитаем рассказывать истории, в которых рациональные процессы влекут за собой положительные результаты, но мы могли бы достигнуть большего, если бы были честнее. Хорошие идеи часто приходят из неожиданных мест, незапланированных встреч и непреднамеренных провалов. История развития человечества и научно-технического прогресса изобилует случайными происшествиями, промахами и утечками. Очевидно, что понимание того, какой элемент способствовал неожиданному итогу, очень важно[315], и все-таки многие интереснейшие серендипные открытия происходили исключительно из-за неуклюжести людей.

Изобретение целлулоида Джоном Хайатом (он пытался сделать бильярдный шар) и искусственного шелка Илером де Шардонне вследствие химической утечки – всего лишь два примера научных прорывов, которые произошли благодаря «разумным ошибкам»[316]. Подобным образом микроволновая печь вовсе не результат того, что кто-то искал более быстрый или удобный способ разогревать пищу. Во время Второй мировой войны двое ученых изобрели магнетрон – трубку, производящую микроволны, чтобы радиолокационная система Британии могла точнее обнаруживать нацистские военные самолеты. И только когда радиолокационные волны расплавили шоколадный батончик в кармане Перси Лебарона Спенсера, он случайно обнаружил, что микроволновую энергию можно использовать для приготовления еды. Он соединил точки, и последовавшие эксперименты показали, что благодаря микроволновому нагреванию температура многих продуктов повышается гораздо быстрее, чем в обычных духовках.

В фармацевтической индустрии новые идеи также часто возникают в результате сложного процесса проб и ошибок, движения вперед и возвращения назад. Бывший генеральный директор Novo Nordisk Ларс Сорентсен – «Генеральный директор года» по версии Harvard Business Review в 2015 и 2016 годах – рассказал, что описывает сотрудникам реальные проблемы разработки новых идей коммерческих продуктов, чтобы они знали, чего ожидать, когда процесс будет в самом разгаре. Он признает, что возникает искушение притвориться, будто на самом деле все четко спланировано, «потому что тогда руководители выглядят куда умнее. Но все работает совсем не так». Ларс объяснил, что в такой компании, как Novo Nordisk (где процесс работы регламентирован, иерархия строгая, а управление процессами предельно четкое), во время разработки необходимо фиксировать огромное количество информации, которую следует структурировать, чтобы новый препарат был одобрен. При этом существует множество межорганизационных проектов, и люди часто создают неформальные сети, в которых черпают мотивацию, поощрения и одобрение.

Ларс предоставил людям пространство для работы в этих неформальных сетях, а также время для управления всем процессом – в данном случае от возникновения идеи до готового фармацевтического продукта. Позволяя людям взаимодействовать между четко регламентированными процессами и неофициально использовать опыт местных групп, Ларс стал одним из самых успешных руководителей мира[317].

Все это указывает нам на важный аспект серендипности: она часто возникает на основе командной работы.

Вам не сыграть все роли

Во многом прогресс человечества творили целые группы, хоть мы и склонны приписывать моменты озарений отдельным героям. Но понимание, окончательное использование наблюдений и соединение точек часто требуют ресурсов и навыков нескольких людей. В мире, где почти невозможно предвидеть, что случится дальше и какие люди и ресурсы могут понадобиться, разнообразным группам часто бывает легче справиться с возникающими проблемами[318].

Возьмите пенициллин: обнаружение его возможного применения и осознание значения этого открытия было командной работой. Целая оксфордская группа – это все-таки было нечто большее, чем просто «герой» Александр Флеминг. Такие люди, как Эрнст Чейн и Говард Флори, прошли этот путь вместе с ним, свою Нобелевскую премию Флеминг, Чейн и Флори получили сообща тоже не просто так. Очень вероятно, что Флеминг вообще не совершил бы свое открытие без бюджета и лаборатории, предоставленных Кембриджским университетом[319].

Уолтер Айзексон, с которым мы познакомились в главе 3, обнаружил, что даже самые успешные и прогрессивные люди не могут действовать в одиночку и часто собирают команду разношерстных людей с разнообразными талантами. Он приводит в пример Бенджамина Франклина, который как отец-основатель США не стал самым умным (этот ярлык достался Томасу Джефферсону и Джеймсу Мэдисону), самым пламенным (как Джон Адамс) или самым авторитетным (как Джордж Вашингтон). Но он знал, как собрать команду.

Как известно, когда Стива Джобса спросили, что он считает своим самым успешным продуктом, он не назвал ни Mac, ни iPhone. Собрать команду, которая всегда будет выпускать Mac и iPhone, оказалось не так-то просто. И Apple не стала бы тем, чем является сегодня, если бы не творческий подход, настрой и темперамент Джони Айва и деловая хватка Тима Кука. Как сказал Джобс: «Все роли невозможно сыграть в одиночку, поэтому правильный вопрос заключается в том, как собрать хорошую команду»[320].

Схожим образом, когда Фрэнсис Бэкон, отец научного метода, продумывал идеальную исследовательскую организацию, она включала в себя первопроходцев, которые ставили новые эксперименты; торговцев светом, которые следили за работой других организаций; охотников за секретами, которые отыскивали более ранние эксперименты и использовали их в современности; светочей, которые составляли указания для экспериментов; прививателей, которые умели экспериментировать на профессиональном уровне, и истолкователей природы, которые превращают полученные открытия в аксиомы[321]. Бэкон понял, что понимание (и в итоге использование) наблюдений и их связи с чем-то еще часто требуют ресурсов и навыков нескольких людей.

Исследования лидерства и моделей управления – таких, как модель Белбина, – уже давно указывают на один любопытный факт. Пытаясь сосредоточиться только на функциональных аспектах, например на поиске маркетолога или HR-специалиста, можно упустить из виду самые важные элементы – черты, стили, области применения, которые так дополняют друг друга, что в конце концов происходит волшебство. Если у вас есть мечтатель вроде Стива Джобса, то нужен исполнитель уровня Стива Возняка, чтобы они дополняли друг друга. Если у вас есть экстраверт типа Нахсона Мимрана, то потребуется человек типа Арье Мимрана, чтобы можно было обсуждать с ним потенциальную значимость совершенных открытий. Представители компании Tesla Motors, принимающие на работу только 3 % желающих, прямо заявляют, что даже для своих заводов ищут не твердые (профессиональные) навыки, а мягкие, и хотят, чтобы соискатель соответствовал культуре компании.

И все-таки тот момент, когда у отдельного человека или целой команды происходит осознание неожиданной связи и проскакивает искра идеи, – это, конечно, всего лишь начало процесса, который делает серендипность реальной и значимой силой. Для организаций крайне важно развитие «поглощающей способности», как ее называют исследователи в области управления. В широком смысле это умение воспринимать новую информацию и преобразовывать ее в соответствующие знания и навыки[322]. Но существующие культуры и их внутренние процедуры могут затруднить внедрение новых идей – и часто эти идеи попросту не срабатывают. Вдобавок к бюрократии и другим возможным препятствиям мы порой бываем так заняты своей работой, что сами ограничиваем серендипность. Мы просто слишком сосредоточены на своей занятости!

Даже если мы сталкиваемся с новой идеей или инсайтом, их еще необходимо интегрировать в существующий поток информации, практики и структуры власти. Но в условиях, где преобладают корыстные интересы, динамика власти или страх перемен (или вовсе возникают разногласия по поводу того, кто автор великой идеи), озарения или идеи могут не получить дальнейшего развития[323]. Еще более важен тот факт, что серендипность часто связана с переменами и неопределенностью. Поэтому, когда мы придумываем новые идеи, нам часто бывает необходимо сопротивление. Но как это сделать?

Организации как иммунные системы

В быстро меняющемся мире открытый коллективный разум не просто приятный бонус, а необходимость. Генеральный директор Procter & Gamble Дэвид Тейлор управляет крупнейшей в мире компанией по производству потребительских товаров, обслуживающей более 5 млрд человек. Для него совершенно очевидно, что все часто идет не так, как было запланировано. Но стоять на месте – значит двигаться вниз, и «каждому сотруднику компании все-таки необходимо думать о том, что можно улучшить. Идея в том, что менеджеров стоит научить находиться не в режиме оценки, а в режиме развития», – пояснил он. Это означает, что нужно создать среду, в которой люди стремятся учиться, а не быть всегда правыми. Он уверен, что, перестав постоянно доказывать свою правоту, человек начинает замечать связи: «Пытаясь учиться у других, затем помогать другим, а затем и проводить связи, за которыми последуют новые способы решения проблем, раньше казавшихся неразрешимыми». Если что-то не работает, но благодаря этому позже можно обнаружить, как наладить процесс, то это, как считает Тейлор, вовсе не провал, а инвестиция в будущие инновации.

Как это происходит в организациях?

Мы могли бы предположить, что люди боятся новых идей и перемен, которые эти идеи могут повлечь за собой. Но люди по своей природе не против перемен. Они опасаются скорее нестабильности, рисков, неопределенности и того, что их власть и влияние окажутся под угрозой, – и именно это следует рассмотреть. Исследования показали, что люди больше думают о возможных издержках, чем о потенциальных положительных результатах. Выгода может побудить к действию, но природа человека заставляет его фокусироваться на рисках и расходах, которые могут повлечь за собой «непродуктивные происшествия». Потенциальные издержки могут помешать нам действовать, даже если выгода могла бы быть существенной[324].

Об этом рассказывает и увлекательная работа о неприятии потерь: мы обычно усерднее стараемся не потерпеть поражение, чем победить. Салим Исмаил, директор и основатель Университета сингулярности в Санта-Кларе, штат Калифорния, сравнивает это с иммунной системой: когда вы пытаетесь что-то расстроить в крупной компании, иммунная система этой компании атакует вас[325].

Затраты сильно зависят от контекста. В производственной компании мы стараемся свести к минимуму вариации и эксперименты, а занимаясь графическим дизайном, наоборот, максимизируем их. Организации, с которыми я работал, решали эту проблему, объясняя, почему отсутствие перемен может оказаться более затратным или рискованным, чем внедрение изменений. Они переосмысливают изменения так, что наибольшей угрозой становится их отсутствие. В таком случае задача состоит уже не в том, чтобы уберечь людей, а в том, чтобы помочь им справляться с изменениями и четко формулировать, как перемены скажутся на их деятельности.