Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность

91

Ежегодный саммит для девушек-лидеров, организуемый ООН. – Прим. пер.

92

Stock et al., 2017. Также см.: Cosmelli and Preiss, 2014; Schooler and Melcher, 1995.

93

См., например: Cosmelli and Preiss, 2014; Pelaprat and Cole, 2011; Topolinski and Reber, 2010.

94

Адаптированный пример из von Hippel and von Krogh, 2016.

95

Von Hippel and von Krogh, 2016. Разумеется, как утверждают (например: Felin and Zenger, 2015), часто то, что является новым для нас, совсем не ново для других, которые, возможно, уже прошли через большее количество шагов.

96

Помимо прочего, в дополнение к примеру с чемоданом фон Хиппель и фон Крог используют следующие два полезных случая:

Если вы родитель, представьте себе такую ситуацию: вы увидели в витрине магазина детское сиденье для велосипеда, которое выглядит прочным и безопасным. До этого вы возили дочь в детский сад на машине. При этом очень любите ездить на велосипеде. Вдруг вы понимаете: «Я и не подозревал, что мне нужно детское сиденье, но оно очень пригодилось бы мне в повседневной жизни: я мог бы возить ребенка в сад на велосипеде, а не на машине!» (Конечно, это более вероятно в Скандинавии, чем в Лондоне или Нью-Йорке!)

Представьте, что вы заглянули на выставку, просто поглазеть. Возможно, вас что-то интересует, но в целом вы просто хотите пройтись. Вы случайно обнаруживаете стенд компании, предлагающей новое программное обеспечение для расчета заработной платы, которое учитывает все конкретные потребности и задачи лучше конкурентов. Вы не планировали менять систему начисления заработной платы, но все же решаете взглянуть поподробнее. Узнавая новую информацию, вы понимаете: эта система разработана так, что отлично подойдет организациям с большим числом сотрудников, работающих по гибкому графику. Именно такую стратегию занятости собирается внедрить ваша компания. Вас осенило: существующая в данный момент система начисления зарплаты на самом деле просто не справится при новой системе работы.

97

В контексте организации исполнительный директор или компания обычно ставят перед собой задачу вроде «Чтобы достичь финансовых целей, мы должны производить наш продукт лучше или дешевле». Но это легко можно переформулировать так: «Мы готовы производить все, что можем продать с использованием существующих каналов распределения, получая при этом прибыль. Не так ли?..» В этом случае компания могла бы черпать вдохновение в том, из чего извлекают прибыль другие фирмы в схожей ситуации (подробнее об этом см.: von Hippel and von Krogh, 2016). На деле именно это я и наблюдал на примере многих компаний, которые больше не идентифицируют себя как фирмы-производители, а скорее пытаются оценить, какую из нескольких разных задач они могли бы решить, при этом понимая, что в будущем их конкурентами станут не нынешние соперники, а Амазоны и Гуглы со всего мира (которые обладают доступом к необходимым для понимания потребностей данным). Этот меняющийся ландшафт иллюстрирует Amazon, двинувшийся, помимо прочего, в сферы здравоохранения и страхования. Еще одним примером такого сдвига будет рассмотренный в главе 8 пример Philips.

98

См. также: Bradley et al., 2012; Krumholz et al., 2011.

99

Merrigan, 2019.