Обычно люди не могут добиться счастливых изменений в одиночку. Позитивный настрой на работе часто является результатом коллективной работы, потому что привычки приживаются, когда люди делают что-то вместе и на постоянной основе. На семинарах в Genesis основное внимание уделялось развитию позитивных привычек, мозговым штурмам на тему новых традиций и совместному обсуждению корпоративной культуры. Это позволило участникам почувствовать свою причастность к разработке новых взглядов и методов работы. В режиме реального времени они создавали новые сценарии взаимодействия, которые могут оказать влияние на их пациентов. Крайне важно, чтобы лидеры сначала помогали людям почувствовать связь, а затем назначали их ответственными по внесению позитивных изменений.
Руководителям не стоит просто призывать людей быть счастливыми. Вместо этого нужно работать над созданием шаблонов поведения, усиливающих позитив. Причем лучше делать это на регулярной основе и выработать привычку, а не пытаться изобрести новый способ получения положительных эмоций в самый разгар стресса. Например, в отделении эндоскопии, считавшемся токсичным и имевшем порядка 35 % свободных вакансий, было решено ввести традицию совместных ланчей. И в результате в течение шести месяцев все вакансии были разобраны, а текучка кадров прекратилась. Руководители некоторых подразделений завели обычай начинать все встречи с того, что каждый сотрудник говорит, за что он благодарен сегодня. В некоторых отделениях работники выражают свои благодарности публично, в виде записок или фотографий, и любой пациент, приходящий в отделение, мог получить дозу визуального позитива.
Все эти изменения были полезны не только для персонала больницы, но и для пациентов. Благодаря качеству обслуживания в медицинский центр стали обращаться все больше пациентов. После вмешательства Медицинский центр Genesis в Давенпорте снова достиг прибыльности и превысил свой операционный бюджет на 35 % в течение первой половины 2019 года, увеличившись с операционного убытка в размере 2 миллионов долларов до прибыли в размере 8 миллионов. В 2019 году медицинский центр был признан Press Ganey Associates одним из лучших медицинских центров страны по производительности. За шесть месяцев выручка выросла на 15 миллионов долларов, или на 8,7 %, в то время как расходы увеличились всего на 1,9 миллиона долларов, или на 1,1 %. А в октябре 2019 года компания достигла рекордного в своей истории показателя валовой выручки – 114 миллионов долларов. И это происходило тогда, когда значительная часть медицинской промышленности испытывала финансовые трудности (11).
Ачор и Гилан доказали, что когда мы измеряем наши вмешательства в работу коллектива, мы можем отслеживать, работают ли они. WorkWell анализирует успешность подобных изменений с помощью данных опросов и качественных отзывов, а также сопоставляет их с ENPS и другими показателями, предоставляемыми каждой компанией. И это полезно по нескольким причинам. Фактические данные подтверждают, что хорошо проведенная кампания по повышению благосостояния может улучшить жизнь сообщества и снизить стресс, что также положительно влияет на конечный результат.
Заключительный вывод Ачора и Гилана из их исследовательского проекта подкрепляет мои предыдущие тезисы. Они подчеркивают:
Если бы мы не наблюдали позитивных изменений или не располагали данными об их наличии, то мало кто бы стал тратить время на попытки что-то изменить в корпоративной культуре. Если мы не будем проверять, что работает, а что нет, у нас не будет достаточной мотивации, чтобы продолжать двигаться к намеченной цели. Если у нас нет понимания, как вложенная нами энергия сказывается на желаемых результатах, то в моменты кризиса все трансформационные намерения уйдут на второй план. Но узнав о положительных изменениях, возникших в результате поэтапной работы с командой, другие подразделения потребовали того же (12).
Этот пример не просто показывает, что улучшение благополучия коллектива положительно сказывается на доходах и акционерной стоимости компании. Он отражает, как сильно решения, основанные на анализе данных, могут повлиять на всю компанию. Благодаря этому мы знаем куда, инвестировать наши силы и ресурсы. Мы повышаем эффективность, тестируя различные подходы и вкладывая больше средств в то, что действительно работает.
Мы также добиваемся большего бай-ина. Когда мы располагаем доказательствами, что «приятные бонусы» на самом деле являются «обязательными условиями» для комфортной работы, нам требуется меньше усилий, чтобы убедить лиц, принимающих решения, в инициативах, к которым они могли относиться настороженно или с предубеждением.
И если мы хотим дать четкое определение эмоциональному выгоранию, мы должны понимать, что его вызывает, а что предотвращает. Эти параметры нужно не только измерить, но и протестировать, какие инструменты будут эффективны, а какие – не очень. Не стоит зацикливаться на чем-то одном, нужно испробовать различные варианты. Важно все время двигаться вперед.
Сначала это будет всего один шаг, но потом он может вырасти в нечто большее. Если вы только планируете внедрить в работу своей компании какую-то новую инициативу, как насчет того, чтобы начать с чего-то простого?
Только ты, я и пять баксов.
Часть 3
Руководство
5. Управление с любопытством
Любопытство – это сильное желание узнать что-то. Оно исходит из глубоко укоренившейся генетической потребности выжить. Любопытство учит нас распознавать угрозы, но также благодаря новым знаниям помогает развиваться эмоционально, ментально, интеллектуально и даже физически. Когда мы перестаем интересоваться миром вокруг, мы перестаем расти. Наше воображение атрофируется, а знания отмирают.
Если мы не помогаем своим сотрудникам удовлетворить их любопытство, мы, по сути, запрещаем им развиваться, что идет в разрез с идеями об успехе. То есть если мы хотим процветания своей компании, мы должны в первую очередь подумать о благополучии сотрудников.
Чтобы достичь этой цели, нам следует научиться разжигать чужое любопытство и поощрять сделанные благодаря ему открытия внутри коллектива. Однако, похоже, что взрослея, мы утрачиваем желание задавать вопросы.
В детстве мы буквально доставали окружающих вопросом «почему?» А позже это же слово по миллиону раз в день стали произносить уже наши дети. Да, это может иногда раздражать, но как же обидно, что с возрастом мы теряем желание исследовать этот мир и находить ответы.
Возможно, это часть эволюционного процесса, а может, просто бич нашего времени? Мы чувствуем себя пресытившимися? Может, наша жажда знаний удовлетворяется просмотром ленты соцсетей или круглосуточным кабельным – этим информационным шумом, который стал фоном нашей жизни? Притупилась ли наша потребность искать ответы у других, если мы всегда можем просто взять и погуглить то, что вызвало интерес?