Копаем глубже
Итак, вы уже понимаете, что я собираюсь предложить вам способ, который поможет нам проводить измерения. Но для начала я расскажу, как стать «профессиональным подслушивающим».
Независимо от размера организации, всегда есть смысл и механизм для общения с сотрудниками. Нам слишком долго вбивалась в голову ложная идея о том, что генеральный директор компании численностью более 20 000 человек не может взаимодействовать с каждым сотрудником отдельно. Да, возможно, так и было до тех пор, пока примерно в середине 80-х видеосвязь не стала доступнее. Но с тех пор даже это оправдание потеряло свою значимость.
Наладить общение между сотрудниками и руководителями гораздо легче, чем кажется.
Я убеждена, что такие организации, как Google, ответственно подходят к формированию команды. И, как и следовало ожидать, они делают это на основе данных. Команда исследователей с кодовым названием проект «Аристотель» потратила годы на анализ примерно ста лучших команд, чтобы определить, на каких столпах держится их культура. Результаты удивили многих, но не меня.
Во-первых, у каждого члена топовых команд было одинаковое время для выступления на собраниях. Они по очереди обменивались идеями, решениями, мыслями, планами и так далее. Ведущий исследователь проекта «Аристотель» Анита Уильямс Вулли из Университета Карнеги – Меллона описала это как «равенство в определении вектора разговора». Она сказала, что «пока у всех была возможность высказаться, команда работала хорошо. Но если все время говорил только один человек или небольшая группа, коллективный разум работал значительно хуже» (14).
Во-вторых, все лучшие команды обладали высоким показателем «средней социальной чувствительности». Под ней понимается способность человека (в нашем случае группы) считывать, что чувствуют другие, основываясь на языке их тела, семиотике, тоне голоса, выражении лица и других невербальных сигналах. Исследователи использовали эту технику для оценки социальной чувствительности, показывая кому-то фотографии глаз людей и прося их описать, что люди на фото думают или чувствуют. Этот эксперимент известен как тест «Чтение мыслей по глазам». Как вы можете догадаться, команды с высокими показателями набрали большее количество баллов. Казалось, они лучше понимали, когда кто-то был расстроен, напряжен или изолирован от своих товарищей. Команды с более низкими показателями набрали в этом тесте недостаточное количество баллов, демонстрируя низкую способность к эмпатии.
Исследования так же, как и неофициальные данные, подтверждают, что снижение эмпатии среди коллег и руководства может усилить эмоциональное выгорание. Это должно послужить сигналом для начальства: создание хорошего микроклимата в коллективе не только снижает риск выгорания, но и положительно сказывается на прибыли.
В своей статье «Что помогло Google создать идеальную команду» Чарльз Дахигг, автор книги «Сила привычки», пишет: «Проект “Аристотель” напоминает нам о том, что когда компании пытаются оптимизировать процессы, иногда легко забыть, что успех часто основывается на эмоциональном взаимодействии. А сложные разговоры и дискуссии о том, кем мы хотим быть и как наши товарищи по команде заставляют нас себя чувствовать, – никак не возможно оптимизировать» (15).
Вы бы могли ответить на вопрос: «Что является эмоциональной движущей силой вашей команды с самыми высокими показателями?»
Хотя психологическая безопасность должна быть базовой опцией в каждой компании, она может проявляться в различных формах и стилях руководства. Каждая культура, безусловно, уникальна, поэтому необходимо, чтобы каждая организация развернула свой собственный проект «Аристотель».
Интересный факт: из полученных данных руководство Google сделало вывод, что если немного замедлить работу кафетериев и корпоративных ресторанов, это приведет к более частым взаимодействиям. Когда люди проводили чуть больше времени в очередях, они начинали разговаривать. Эта практика привела к тому, что все больше людей обедали вместе и решали некоторые проблемы за ланчем.
Основываясь на данных, собранных в рамках проекта «Аристотель», в Google выяснили, что численность команды также может влиять на производительность. Множество исследователей сходятся во мнении, что в небольших коллективах эффективность выше, но что насчет предотвращения эмоционального выгорания? Есть доказательства, что в малых группах гораздо лучше налажена коммуникация и обратная связь, что снижает риск выгорания.
А вот совместная работа большого числа людей над связанными друг с другом задачами приводит к неожиданным трудностям. Чем больше людей работает вместе, тем сложнее наладить их общение. И тем меньше возможностей проявить любопытство.
Оставаться на связи легче в небольших командах
Алистер Кокберн руководит Scrumplog.org – сайтом, целью которого является создание набора профильной литературы, в основном для инженеров-программистов и разработчиков. Scrum – это фрейм, с помощью которого люди могут решать сложные адаптивные задачи, производя при этом максимально ценные продукты, подходя к процессу творчески и эффективно (16).
У кого-то слово scrum (в переводе с английского – схватка) будет ассоциироваться с регби. Что ж, вы не ошиблись – термин был заимствован из регби. Схватка – элемент игры, ее целью является возобновление игры после незначительного нарушения или остановки матча. Термин scrum впервые использовали в контексте разработки программного обеспечения в статье Harvard Business Review 1986 года Хиротака Такеучи и Икуджиро Нонака (17). Авторы выбрали этот термин, потому что он подчеркивал командную работу.
Согласно «Руководству по scrum», или
Авторами блога Published Patterns являются разработчики программного обеспечения, которые делятся советами и рекомендациями, как достичь успеха в этой области. Один из участников написал пост под названием «Небольшие команды». В нем говорится, что качественная коммуникация необходима для эффективной командной работы, но чем больше становится число сотрудников, «тем меньше они делятся друг с другом информацией. Хотя, по факту, должно быть наоборот. Все ресурсы расходуются на установление правильной коммуникации и координацию, и времени для продуктивной работы практически не остается. В информатике такая ситуация называется “пробуксовкой”, когда виртуальная память компьютера перегружена задачами, расходуется много энергии, но по факту ни одна программа не работает» (19).
Также автор, опираясь на другие исследования, говорит о том, что с увеличением числа людей в группе относительный вклад каждого уменьшается. То есть человек может раствориться в толпе и ничего не делать, и это не сильно будет сказываться на общих результатах. В 70-х годах ученый Алан Ингхэм придумал концепцию «социальной лени», которая помогает понять, почему роль индивидуальных усилий уменьшается по мере увеличения размера команды.
ebooksa