Социальную лень можно описать как сокращение усилий конкретного человека с целью не взваливать на себя чужую работу. Ингхэм доказал, что когда в группу входит более шести человек, индивидуальный вклад каждого заметно уменьшается. Конечно, более многочисленные команды могут иметь более высокие показатели общей производительности, но каждый сотрудник по отдельности имеет более низкий уровень эффективности, чем члены небольшой команды.
В книге «Это несправедливо! Культурное отношение к социальному явлению лени в этнически разнообразных группах» авторы Джилл Кларк и Триш Бейкер пишут: «Основным фактором сокращения социальной лени является сохранение малочисленных групп сотрудников и обеспечение надежных механизмов оценки эффективности и четких стандартов. Если каждый работник получает обратную связь, повышается его личная вовлеченность в работу, а социальная лень сходит на нет. Исследователи пришли к выводу, что люди, как правило, прилагают больше усилий для решения сложных, значимых задач. С другой стороны, люди, которые считают, что они лучше других, с большей вероятностью будут прикладывать меньше усилий для решения групповых задач» (20).
Профессор менеджмента Уортона Кэтрин Дж. Кляйн в книге «Ментальные модели и эффективность работы в команде», написанной в соавторстве с Бенг-Чонг Лимом, профессором Наньянского технологического университета, предполагает, что идеальное количество человек, работающих в группе, равняется пяти: «Если это число становится больше, то производительность каждого снижается. Правда, и меньшее число сотрудников не слишком хорошо отразится на работе: им может не хватать навыков, а работа будет продвигаться не так быстро, как хотелось бы» (21).
Кроме того, люди, работающие в небольших командах, сильнее привязаны друг к другу и к общим целям. У них больше возможностей быть услышанными, и это придает им энергии.
Но, по мнению экспертов, сокращать численность уже имеющихся команд – не выход. Если разделить уже сработавшихся вместе людей без уважительной причины, это может негативно повлиять на их эмоциональное состояние. И поскольку здоровые отношения играют важную роль в предотвращении эмоционального выгорания, лучше всего не делить команды, а экологично выводить из них конкретных людей, например, повышая их по службе.
Создание сообщества на основе любопытства
Отсутствие хорошего коллектива – один из самых больших рисков эмоционального выгорания, потому что здоровые отношения являются основой благополучия. По словам Мартина Селигмана, исследователя счастья и пионера в области позитивной психологии, существует пять ключевых элементов благополучия и счастья, или модель PERMA[8]:
• положительные эмоции – хорошее самочувствие;
• вовлеченность – быть полностью включенным в процесс;
• отношения – поддерживать прочные связи с другими людьми;
• смысл – наличие целей в жизни;
• достижения – чувство выполненного долга и успех (22).
С тех пор как Селигман выдвинул теорию PERMA, мы осознали, что буква R, она же «Отношения», может стать самым важным фактором нашего счастья и благополучия. И если на протяжении жизни мы тратим 90 000 часов на работу, не имеет ли смысла уделить некоторое время укреплению крепких дружеских отношений внутри коллектива? (23) Один из способов сделать это – проявить интерес к жизни других людей.
В книге «Удивительная сила простого вопроса коллеги “как дела?”» автор Карин Тваронит, сотрудник аудиторской компании EY по глобальному разнообразию и инклюзивности, предполагает, что «когда на работе люди чувствуют, что находятся на своем месте, они более продуктивны, мотивированы, вовлечены и вероятность того, что они смогут в полной мере реализовать свой потенциал, вырастает в 3,5 раза» (24).
Благодаря своему исследованию Карин Тваронит выяснила, что 39 % респондентов испытывают наибольшее чувство принадлежности коллективу, когда их коллеги общаются с ними как на личные, так и на профессиональные темы. С другой стороны, есть ситуации, которые не приносят таких же положительных результатов. Например, встреча лицом к лицу с высшим руководством, когда вас просто пригласили на презентацию для высокопоставленных лиц. Или получение писем от начальства, если вы всего лишь один из ста человек в рассылке. Ничто из этого не дает вам ощущения личной связи (25).
Так что же самое важное? Карин Тваронит дает ответ.
Если вы хотите, чтобы окружающие поверили в вашу искренность, вам нужно понимать, какой стиль общения подходит каждому конкретному собеседнику. В эпоху, когда люди страдают от цифрового выгорания больше, чем когда-либо, просьба о встрече по видеосвязи может сделать вас бесчувственным в чужих глазах. Некоторым не нравится смотреть кому-то прямо в лицо (пусть и через камеру), особенно на того, кого они не так хорошо знают. Возможно, вместо Zoom-конференции, лучше позвонить по телефону, договориться о личной встрече или отправить электронное письмо или сообщение. В любом случае – проясните этот вопрос, а затем выберите приоритетный канал связи.
Постарайтесь установить глубокие связи со своими друзьями и коллегами. Не бросайтесь формальными вопросами, типа «как дела?», будьте конкретны и копайте глубже. Вместо того чтобы задавать вопросы для галочки, расспросите коллег о проекте, над которым они работают. Проявите любопытство и узнайте, что их интересует. Возможно, вы знаете, что ваш напарник выступал с докладом по определенной теме – попросите рассказать его о ней подробнее. Глубокие отношения начинаются с искреннего интереса. Это означает, что вы должны быть внимательны. Замечайте и анализируйте то, что делают окружающие вас люди. Не принимайте их действия и поведение как должное. Это может быть ключом к эффективной коммуникации.
ebooksa