Как говорить с кем угодно на работе. 72 приема для успешного общения с коллегами, начальниками, подчиненными и клиентами

Есть и третья причина, которая может побудить вас пожалеть микроменеджеров. Они постоянно чувствуют себя измотанными! Неужели они не осознаю́т, что их сотрудники могут выполнять работу не хуже своего руководителя, а, вероятно, даже намного лучше? Нет, микроменеджеры этого не понимают, и в этом заключается их проблема.

Если ваш руководитель – микроменеджер, относитесь к нему как к коварному растению под названием Дьявольские силки из книг про Гарри Поттера. Это растение опутывало своими стеблями каждого, кого угораздило прикоснуться к нему, а если человек пытался сопротивляться Дьявольским силкам, растение душило его. Чем активнее вы пытаетесь вырваться из-под плотного удушающего контроля микроменеджера, тем больше он будет сковывать вас по рукам и ногам. Благодаря своей подруге Гермионе Грейнджер Гарри Поттер обнаружил, что единственный способ ослабить хватку Дьявольских силков, попав в их объятия – это успокоиться и не дергаться.

Берите пример с Гарри Поттера и поймите, что сопротивление руководителю этого типа и борьба с ним ни к чему не приведут. Вы должны выяснить, в чем состоит первопричина тревожности такого руководителя, и развеять страхи и опасения, питающие эту тревожность. Проще говоря, вы должны внушить этому руководителю уверенность в том, что можете справиться с возложенными на вас обязанностями. Настойчивые возражения в стиле «Я в состоянии это сделать» лишь ухудшат ваше положение и приведут к тому, что руководитель усилит хватку. Вы должны набраться терпения и шаг за шагом укреплять доверие к себе по заранее продуманному плану, но результат определенно будет стоить ваших усилий.

Во-первых, выясните, что́ именно ваш руководитель-микроменеджер воспринимает как угрозу. Это не обязательно будет реальная угроза, но нечто такое, что считает угрозой этот человек. Как говорится, всё дело в восприятии. Как только вы выявите эту угрозу, успокойте начальника, показав ему, что позаботитесь об этой конкретной проблеме. Пусть он знает, что проблема находится под контролем и что все идет хорошо. Так вы упредите руководителя, и он не станет подходить к вам несколько раз в день и допытываться, как идут дела. Предложите отправлять ему короткий ежедневный отчет о том, над чем вы работаете. Скажите, что такой отчет важен для вас самих, потому что вы хотите быть уверены, что двигаетесь в правильном направлении. А затем в каждом отчете обращайтесь к тому, что ваш «внутренний психиатр» определил как самый большой страх вашего руководителя.

Предположим, например, что сейчас ваша самая важная задача – разработать технические требования к новому продукту. Но в процессе проведения «психоанализа» страхов вашего руководителя вы обнаружили следующее: он сильно переживает, что вы не успеете вовремя подготовить информацию для его доклада на совещании по итогам года. Поэтому в своем ежедневном отчете в первую очередь подчеркните, что работаете над этим. Упомянуть об остальных задачах тоже необходимо, но самое главное состоит в том, что теперь ваш начальник знает: информация для его доклада будет готова вовремя, и за это можно не волноваться.

Повторите этот прием, акцентируя внимание на других вопросах, беспокоящих вашего руководителя, и со временем он или она начнет доверять вам. А еще вы можете предложить отправлять руководителю такой же отчет о работе вашего отдела или группы, если организация работы и ваши взаимоотношения с коллегами позволяют это делать, потому что коллеги, вероятно, так же, как и вы, страдают от назойливого мелочного контроля со стороны начальника и будут благодарны вам за эту идею.

Прием 56

Обуздайте руководителя-микроменед-жера ежедневными отчетами

Мысли о возможном провале или срыве сроков выполнения работы приводят микроменеджера в ужас, иначе он не изводил бы вас излишне плотным контролем. Используйте ваши аналитические способности и выясните, чего этот человек боится больше всего. Затем попросите у него разрешения отправлять ему короткую справку или отчет по итогам каждого дня с перечислением того, над чем вы работаете. В этих отчетах в первую очередь освещайте свою работу над теми задачами, которые, как вы выяснили, вызывают у вашего руководителя наибольшее беспокойство.

Руководитель будет с нетерпением ждать каждого вашего отчета, и его навязчивое желание постоянно совать нос в ваши дела ослабнет. Для адаптации к новой модели поведения потребуется некоторое время, но постепенно ваш начальник уймется.

Скажу еще пару слов о том, как следует держаться с руководителем-микроменеджером. Что бы ни происходило, никогда не показывайте ему, что нервничаете. Даже если сердце вот-вот выпрыгнет у вас из груди, оставайтесь невозмутимым, словно у вас всё под контролем. Это поможет вашему боссу успокоиться, и его доверие к вам возрастет.

Однако если дело начинает принимать серьезный оборот, приходит время обращаться в отдел управления персоналом, о чем мы поговорим в следующей главе. На этом этапе вам очень пригодится ваш рабочий дневник.

Глава 51

Помогает ли обращение с проблемой

в отдел управления персоналом?

Ответ на этот вопрос (как, впрочем, и на все остальные философские вопросы) будет таким: «По-разному». В любом ресторане есть гардероб, где вы можете оставить пальто или куртку и получить номерок, по которому потом заберете вашу одежду. Думайте об отделе управления персоналом в том же ключе, только в этом случае вам следует оставить на входе ваши эмоции. Менеджеры по персоналу повидали на своем веку столько слез и вспышек гнева, что этого хватило бы на несколько жизней, поэтому демонстрация собственных эмоций ничем вам не поможет, а лишь разрушит вашу репутацию. Когда вы решите обратиться со своей проблемой в отдел управления персоналом, тщательно обдумайте то, что собираетесь сказать, а затем отрепетируйте это со своими родителями, супругом, другим близким человеком или здравомыслящим другом. Выплеснув на них первую волну гнева, вы будете вести себя более спокойно.

К счастью, большинство менеджеров по персоналу прекрасно знают свое дело. Но всё же некоторые из них предпочитают не ворошить осиное гнездо до тех пор, пока у них не останется иного выбора. Как и у других представителей человеческой расы, у них есть собственные страхи, симпатии и предрассудки. К сожалению, я уже не раз встречала людей этой профессии, которые пренебрегают интересами коллег и своих подопечных, когда приходится прикрывать свой тыл, поэтому в разговоре с менеджерами по персоналу не оставляйте им никакого пространства для маневра в том, что касается конфиденциальности. В самом начале беседы четко скажите, что весь предстоящий разговор должен остаться между вами и что ваш собеседник обязан сохранить источник информации в тайне. И хотя конфиденциальность – главный принцип работы любого отдела управления персоналом, не полагайтесь на случай.

Участник одного из моих семинаров, начальник бригады по имени Тревор, рассказал о том, как он на собственном горьком опыте понял, чем может обернуться нарушение конфиденциальности. Тревор обратился в отдел управления персоналом с жалобой на свою начальницу из-за того, что она постоянно придиралась к его подчиненным без всяких на то оснований, что плохо влияло на атмосферу в коллективе и подрывало мотивацию сотрудников. Он сказал, что долго сомневался, следует ли ему доложить об этом, но в итоге решил, что так будет лучше и для компании, и для его подчиненных. В самом начале встречи он попросил менеджера по персоналу: «Пожалуйста, ничего не говорите об этом моей руководительнице».

– Полчаса спустя, – рассказывал Тревор, – моя начальница ворвалась ко мне в кабинет, с грохотом захлопнула за собой дверь и закричала: «Я слышала, что вы разговаривали обо мне с менеджером по персоналу! Да как вы смеете говорить им о том, что я к вам придираюсь!» Я был потрясен. Я думал, что менеджеры по персоналу – тактичные люди и умеют держать язык за зубами.

Да, тактичность – это часть их служебных обязанностей, но не полагайтесь на удачу! К сожалению, я слышала десятки подобных историй, и убеждена, что этого бы не произошло, если бы Тревор использовал следующий прием.