Так каков же результат истории внутреннего конфликта, связанного со статистикой? По сути, именно противоречие между специалистами статистического контроля и сбытовиками обострило последовавшую за бумом 1923 года рецессию 1924 года во всей экономике. В то время продавцам и главным управляющим показалось, что они оседлали волну. Существовавшая в то время изрядно децентрализованная структура не дала мне возможности отреагировать вовремя, и это позволило им двигаться по накатанной колее. Но в действительности дело было не в протекционизме по отношению к менеджерам по продажам – просто у меня не было убедительной информации, чтобы противопоставить ее их интуиции. Как я уже говорил, информация была неточной, неполной и поступала с запозданием. Ее получали на основе сведений о дилерских запасах и невыполненных заказах. Для каких-то периодов времени этого было достаточно, но основная проблема заключалась в продолжительности этого периода. Мы ничего не знали о самых последних 5–6 неделях продаж автомобилей, и этот пробел заполнялся догадками противоборствующих сторон – с одной стороной специалистами по статистике с их кривыми тенденций, с другой – специалистами по продажам с их оптимистичными интуитивными ожиданиями. Как я говорил, я находился посередине, лишенный средств, чтобы рассудить их, – не самое комфортное положение для генерального директора.
Поэтому прежде всего потребовалось ограничить подразделения прогнозами продаж на модельный год. Но так как эти ожидания легко опровергались реальными тенденциями рынка, возникла потребность разработать средства корректировки, которые позволили бы нам реагировать на ожидания (подъем или спад) и корректировать сами ожидания. Но нельзя забывать, что речь идет об автомобильной отрасли, где невозможно работать без планирования. При планировании важно доверять цифрам, на которых построены планы. Ключевые элементы – прогноз и корректировка, и оба в равной степени важны, потому что от прогноза на модельный год, сформированного за несколько месяцев до начала года, зависят планы и расходы на приобретение оборудования и на подготовку требуемого объема реального производства. Хотя после начала модельного года этот прогноз (намеченный объем) можно корректировать достаточно часто, он является ориентиром на 6–8 месяцев, после чего модельный год закрывается окончательным и не подлежащим изменению решением об уровне производства. Конечно, потребности в оборудовании мы определяем заранее и больше не меняем. Но после начала модельного года мы зависим от точности текущей информации и скорости ее получения, потому что именно она представляет собой механизм контроля для внесения других жизненно важных коррективов. Эти уроки мы извлекли из событий 1923–1924 годов, и они обусловили наши следующие шаги.
В 1924 и 1925 годах мы создали систему статистических отчетов и обязали дилеров отправлять их в подразделения каждые десять дней. Эти отчеты содержали в основном информацию о продажах автомобилей и грузовиков потребителям за каждую декаду, сведения о продажах потребителям подержанных автомобилей, а также о числе новых и подержанных автомобилей, оставшихся на дилерских стоянках. Запасы подержанных автомобилей были важны, потому что их накопление у дилеров могло препятствовать продаже новых автомобилей. Таким образом подразделения получали актуальную и исчерпывающую картину ситуации на местах. Теперь сотрудники подразделений и штаб-квартиры могли принимать корректирующие меры и создавать более точные прогнозы.
В качестве вспомогательного средства прогнозирования продаж мы использовали данные о розничных продажах из независимых источников – они дополняли десятидневные отчеты дилеров. С конца 1922 года мы получали регулярные отчеты о регистрации новых автомобилей из компании R. L. Polk (они были доступны и другим производителям в отрасли). Все эти мероприятия позволили упорядочить производство и планирование и четко определить порядок отчетности производственных подразделений и руководства корпорации.
При планировании важно доверять цифрам, на которых построены планы.
Мы всегда старались усовершенствовать и улучшить наши методы оценки розничного спроса, а отделы финансов и дистрибуции научились хорошо анализировать рынок. В 1923 году отдел продаж инициировал всеобъемлющее исследование автомобильного рынка США на основе господствующей тогда концепции «пирамиды спроса» (сформулированной Бредли в 1921 году). Цель исследования – оценить объем рынка на следующие несколько лет, рыночный потенциал различных ценовых категорий, возможное влияние снижения цены на емкость рынка, конкурентное соотношение новых и подержанных автомобилей, а также определить момент достижения рынком так называемой точки насыщения. По результатам этих исследований будущее рынка оказалось недооцененным, но такой всесторонний подход к проблеме все равно знаменовал собой значительный прогресс в методиках анализа рынка автомобильной отрасли. В частности, стало ясно, насколько важен анализ рыночного потенциала различных ценовых категорий, который раньше исследовался недостаточно глубоко. Также исследование 1923 года явственно продемонстрировало связь между потенциальным спросом на автомобили и распределением доходов в Соединенных Штатах. Эта информация позволила нам более осмысленно применять концепцию «пирамиды спроса» для планирования нашей стратегии продаж и выпуска продукции.
В 1923 году нам не удалось точно определить будущий рост рынка в основном из-за недооценки влияния на продажи новых автомобилей двух важных факторов. Первый фактор – постоянное улучшение продукции, которое стимулировало спрос за счет роста потребительской ценности товара в расчете на каждый доллар покупателя. Второй фактор – продолжающийся подъем экономики и влияние общих экономических условий на продажи в отрасли в конкретные годы. В связи с последним Бредли позже ввел в процедуру оценки рыночного потенциала еще один фактор: связь между продажами автомобилей и общей деловой активностью. Он и его сотрудники продолжали изучать вопрос подъемов и спадов в автомобильной отрасли в зависимости от промышленных циклов и обнаружили, что, когда экономическая активность, а значит, и национальный доход, росла, продажи автомобилей увеличивались даже быстрее доходов, а при ее снижении продажи падали быстрее доходов. Когда стали доступными дополнительные статистические материалы по общему состоянию экономики, мы смогли усовершенствовать свои методики и обнаружили четкую корреляцию между продажами автомобилей и личным доходом. Эта связь между продажами автомобилей и чистым наличным доходом после уплаты налогов существует и сейчас.
Но вернемся к проблеме контроля производства. После формирования прогноза общего выпуска продукции на год руководители подразделений должны были максимально равномерно распределить этот объем по месяцам, но, естественно, с учетом сезонных колебаний продаж. Это оказалось непростым делом. В автомобильной отрасли и сейчас наблюдается сезонность, но в начале 1920-х годов колебания были очень большими, пока не появились хорошие дороги, закрытые автомобили и такие инструменты, как финансовое стимулирование дилеров, чтобы те увеличивали свои нормы товарного обмена (trade-in) в периоды затишья.
С точки зрения удобства дилеров и экономически оправданного выпуска готовых изделий завод должен менять скорость выпуска продукции в соответствии с сезонным спросом. Такой подход позволил бы снизить риск возможного устаревания модели и расходы на хранение готовой продукции, как для дилера, так и для производителя. С другой стороны, абсолютно равномерный выпуск или максимально достижимая равномерность выпуска продукции идеальны с точки зрения эффективности использования заводских мощностей и людских ресурсов, а также с точки зрения благосостояния рабочих. Таким образом, соображения экономически оправданных дистрибуции и производства были диаметрально противоположными, поэтому требовалось планирование и воля, чтобы их сбалансировать.
Сотрудники штаб-квартиры помогали в этом руководителям подразделений, предоставляя анализ сезонных колебаний оценки продаж в течение года и вычисляя для каждого подразделения обязательный минимум запасов готовой продукции и максимальное разрешенное сезонное превышение этого минимума в конце каждого четырехмесячного периода прогнозирования. Каждые десять дней, получив отчеты от дилеров, руководитель подразделения сравнивал реальные результаты с прогнозом на месяц и корректировал планы производства и закупок. Так был устроен этот механизм. Если продажи отставали от прогноза, производство приостанавливали. Если же продажи росли, руководитель подразделения мог в рамках производственной мощности завода увеличить выпуск. Каждые четыре месяца он корректировал прогноз на следующие четыре месяца в соответствии с текущими показателями продаж. Мы не стремились к тому, чтобы сформировать жесткий план производства на четыре месяца и потом выполнять его независимо от фактических тенденций и розничного спроса, мы изменяли планы производства, когда по колебаниям продаж понимали, что такие изменения необходимы. Мы могли корректировать производство в соответствии с выявленным розничным спросом, обеспечив накопление готовой продукции в подразделениях и у дилеров в объеме не меньшем, чем предписанный минимум.
Таким образом, в конечном итоге более важной оказалась не правильность намеченного на модельный год плана выпуска, а гибкость реагирования на реальные колебания рынка с применением оперативных отчетов и корректировок. Объективность и систематическое использование информации способствовали координации работы сотрудников штаб-квартиры и подразделений корпорации. Это снижало вероятность иррационального конфликта, вроде того, что возник в 1924 году. Это также действовало как базовое средство контроля затрат, найма сотрудников, инвестиций и т. п.
Результаты внедрения новой системы прогнозирования и планирования были заметны в результатах деятельности корпорации. Мы хранили только минимально необходимый объем материалов. В 1921 году нам удалось достичь примерно двукратной оборачиваемости общего объема материалов и незавершенной и готовой продукции. К 1922 году оборачиваемость повысилась до 4, а в 1926 году – до 7,5. Еще более значительное повышение показала оборачиваемость производственных запасов (общие запасы за вычетом готовой продукции), которая в 1925 году достигла значения 10,5.
Также нам удалось стабилизировать численность персонала. Однако проблема сохранения стабильного уровня производства не решена до сегодняшнего дня и, скорее всего, останется нерешенной. Отчасти причина этого в том, что не до конца остается решенным вопрос прогнозирования продаж в условиях неопределенного будущего. Другие проблемы, такие как колебания спроса – как циклические, так и сезонные – и влияние смены моделей и покупательских пристрастий, так же сильно мешают стабилизации производства. Даже если сделать прогнозирование идеальным, все равно обнаружится, что не удается стабилизировать производство лучше, чем это делается сейчас.
Более четкая координация текущих планов производства с объемами продаж готовых изделий потребителям также повысила оборачиваемость дилерских запасов готовой продукции, а значит, улучшила их финансовые показатели. В 1925 году оборачиваемость запасов новых автомобилей у дилеров General Motors в Соединенных Штатах составляла 20 раз, что примерно на 25 % больше, чем в предыдущем году.
Наша система контроля производства была по сути готова в 1925 году. С того времени прогресс в этой области заключался лишь в улучшениях.
Ключ к координированному контролю децентрализованных операций
После того как мы разработали механизмы контроля отдельных процедур в области ассигнований, денежных средств, запасов и производства, оставался главный вопрос: как обеспечить постоянный контроль всей децентрализованной структуры компании? Мы постоянно пытались разрешить эту проблему. В предыдущих главах я рассказывал об организационной стороне решения этой проблемы в General Motors в начале 1920-х годов. Но этого было недостаточно. Ключ к децентрализации с координируемым контролем мы нашли в области финансов. Этот ключ оказался простым: если у нас было средство анализа и оценки эффективности производственной деятельности, мы могли без опаски доверить ее тем, кто за нее отвечал. Итак, финансовый контроль стал средством, который превратил более широкий принцип окупаемости капиталовложений в набор важных рабочих инструментов оценки производственной деятельности подразделений. Основные элементы финансового контроля в General Motors – затраты, цена, объем и норма окупаемости капиталовложений.
Несколько слов об окупаемости капиталовложений как стратегическом принципе ведения бизнеса. Я не стану вас уверять, что окупаемость капиталовложений – волшебная палочка-выручалочка в любой ситуации. Иногда приходится тратить деньги, просто чтобы оставаться на плаву, в это время не до окупаемости капиталовложений. В конечном итоге цену определяет конкуренция, а обеспечиваемая конкурентными ценами доходность может заставить вас смириться с более низкой, чем вы ожидали, окупаемостью или даже с временными потерями. В периоды высокой инфляции принцип нормы окупаемости капиталовложений может входить в противоречие с проблемой недооценки активов при их замене. Тем не менее никакая другая известная мне финансовая концепция не работает лучше, чем окупаемость капиталовложений в качестве объективного средства бизнес-оценки.
Этой концепцией руководствовались в финансовом комитете General Motors с 1917 года, ее же ранее применяли сотрудники du Pont, а также некоторые другие предприниматели в Соединенных Штатах. Я не знаю, кто изначально сформулировал ее. Даже самый неискушенный инвестор измеряет прибыльность своих акций, облигаций или депозитов, сравнивая их стоимость с суммами, которые изначально вложил в них. Я полагаю, что каждый предприниматель оценивает прибыль по отношению к общей сумме инвестиций. Таковы, так сказать, правила игры. Есть и другие показатели ведения бизнеса, например прибыль с суммы продаж и уровень внедрения на рынок, но они не заменяют окупаемость капиталовложений.
Но вопрос не только в максимизации окупаемости за конкретный короткий период времени. Браун считал, что основополагающий показатель – средняя окупаемость капиталовложений за большой период времени. В соответствии с этой концепцией экономическая задача General Motors заключалась не столько в том, чтобы достичь максимально возможной окупаемости капиталовложений вообще, сколько в получении максимально возможной окупаемости при достижимом уровне продаж в условиях текущего рынка. Следует планировать максимальную долгосрочную норму окупаемости капиталовложений в рамках разумных предположений о перспективах роста предприятия. Мы называли этот показатель достижимой экономической отдачей (
ebooksa