«Во-первых, какая процедура до настоящего времени применялась для разработки планов производства?
Во-вторых, на чем основан план производства 101 209 автомобилей в апреле, если 25 февраля прогнозировалось, что к концу февраля запас автомобилей на местах составит примерно 236 тыс.?
В-третьих, почему, учитывая объемы запасов непроданных автомобилей на местах и реальный спрос, производственные подразделения не обеспечили значительного снижения своего производства?
В-четвертых, какие шаги будут предприняты для обеспечения эффективного контроля планов производства в будущем, чтобы предотвратить перепроизводство?
В-пятых, как предполагается информировать финансовый комитет, чтобы он мог определить, соответствуют ли ежемесячные прогнозы, созданные на основе объема продаж потребителям, оценке комитетом общих условий ведения бизнеса?»
В своем ответе комитету от 29 сентября я осуждал некоторые подразделения, в частности Chevrolet и Oakland. Я заметил, что Cadillac оказался единственным подразделением, которое при разработке своих планов производства руководствовалось объемами продаж конечным пользователям. Другие подразделения выработали собственные планы производства, пользуясь разными методами, но в целом считая, что ответственность отдела сбыта заканчивается поставкой продукции дилеру или дистрибьютору, а происходящее далее корпорацию не интересует. Наша реакция на события 1924 года стала поворотной точкой в разработке процедур контроля наших планов производства. Я описал ситуацию в отчете финансовому комитету так:
«Во-первых, до 1 июля 1924 года или примерно до этого времени для разработки планов производства использовались разные методы, но в целом применялся принцип: ответственность отдела сбыта заканчивается поставкой продукции дилеру или дистрибьютору и происходящее далее корпорацию не интересует. Если дилеров или дистрибьюторов можно было заставить принимать автомобили, ситуация считалась совершенно нормальной и рабочей.
Во-вторых, на самом деле никто и никогда не проводил фундаментальных исследований. Это означает, что хотя информация о продажах автомобилей конечным потребителям – этот очевидный реальный показатель – был доступен в более-менее удовлетворительной форме на протяжении последних двух лет, эти фундаментальные данные никогда никто не собирал и не использовал как ориентир при подготовке планов производства.
В-третьих, 1 июля 1924 года была разработана процедура, которая, как считается, подведет вполне научную основу под планы производства и будет основана на реальном показателе. Теперь ответственность за разработку этих планов четко распределена между производственными подразделениями и самой корпорацией, и последняя выражает удовлетворение конструктивностью структуры этой ответственности. Копия отчета «Ежемесячный прогноз поставок потребителями, производства, запасов и продаж» уже представлена комитету, но чтобы этот отчет был полным, добавлено «Приложение А», где описан порядок анализа требований к производству на основе прогноза поставок потребителям.
В-четвертых, отсутствие надежного и основанного на реальных данных метода разработки планов производства наблюдалось не только в подразделениях General Motors – такой же подход применялся во всей отрасли. Эта ситуация – одна из причин текущего экономического состояния среднего автомобильного дилера, и об этой ситуации создатели настоящего документа докладывали на комитете после обзорной поездки в мае.
В-пятых, после тщательного изучения вопроса нижеподписавшиеся выпустили от имени корпорации заявление, в котором – и это подтверждается комментариями, полученными от дилеров и дистрибьюторов, а также редакционными статьями в автомобильной прессе – признана ценность вклада и факт создания прецедента, которому производители автомобилей скорее всего будут следовать в будущем».
В своем заявлении для финансового комитета я подытожил свои личные ощущения:
«а) Это скорее рассуждение о General Motors и об отрасли в целом – ничего подобного ранее никто не делал. Тем не менее к этому вопросу, как и ко многим другим важным вопросам, которые не так глубоко проработаны, как, может, следовало бы, надо относиться как к естественному процессу в развивающейся отрасли.
б) У General Motors теперь есть абсолютная возможность контроля планов производства. Кроме того, я считаю, что внедренная в General Motors стратегия работы с дилерами и другими производителями непременно улучшит экономическое положение дилеров и, таким образом, будет способствовать развитию отрасли, важную часть которой составляет General Motors».
Я вспомнил этот эпизод 1924 года, потому что он положил начало внедрению контроля – и достаточно эффективного – за производством в General Motors. Стало понятно, что необходимо пересмотреть обязанности двух должностных лиц в штатном расписании General Motors, – и, я полагаю, это жизненно важно в любой корпорации, продукция которой продается во многих странах. Первое должностное лицо – менеджер по продажам с его естественным энтузиазмом, оптимизмом и верой в свою способность влиять на объем продаж. Второе должностное лицо – специалист по статистике, объективные анализы которого должны быть основаны на обширных данных о спросе. В противоборстве позиций этих сотрудников можно, в частности, оценить, сколько автомобилей скопится на складах у дилеров. Это противоборство оказалось особенно острым, когда мы еще не решили проблему корректировки уровня производства в соответствии с сезонными пиками продаж. И главной была проблема контроля производства.
Были важны две вещи: во-первых, искусство прогнозирования и, во-вторых, сокращение времени реакции, когда прогноз оказывается неверным, – и они остаются важными и сейчас, когда нам доступны сложные математические приемы прогнозирования.
Так как разработку методик обнаружения и анализа фактов инициировали в штаб-квартире, мы могли лучше, чем подразделения, прогнозировать спрос в отрасли и объем продаж нашей продукции на весь модельный год. Поскольку производство, уровень запасов у дилеров и общее финансовое планирование в значительной степени зависели от перспектив всего жизненного цикла модели, в 1924 году мы решили учредить официальную общекорпоративную оценку пользовательского спроса, то есть оценку того, сколько автомобилей в каждой ценовой группе будет в следующем году продано конечным потребителям во всей автомобильной отрасли. Эту оценку мы корректировали, руководствуясь прогнозами руководителей подразделений с учетом обоснованных ожиданий размеров долей каждой ценовой группы. Такая общекорпоративная оценка учитывала фактический опыт продаж за последние три года и оценку общих бизнес-перспектив на будущий год.
Первые реальные шаги по ограничению полномочий подразделений мы предприняли в 1924 году. В соответствии с приведенными методиками Браун и я оценили объем деловых операций во второй половине года для корпорации в целом и для каждого подразделения в частности. Мы назвали его намеченный объем, то есть такой, который должен служить ориентиром на год. После одобрения намеченного объема производственным комитетом, 12 мая 1924 года я разослал руководителям подразделений письмо, в котором просил строить свои прогнозы на последнее полугодие 1924 года с учетом этой цифры:
«Ранее, когда мы запрашивали эти оценки [прогнозы продаж в подразделениях], определение показателя, на котором они основываются (например, на объеме деловых операций), мы оставляли на усмотрение самих подразделений. Я считаю, что на этот раз и при определении цифр на вторую половину [текущего года] мы сделали значительный шаг вперед. Я имею в виду, что, действуя коллегиально, производственный комитет определил вероятную тенденцию продаж в производственном году, начинающемся 1 июля… Это позволит нам предоставить конкретную информацию, которая поможет нашим подразделениям более точно спрогнозировать результаты своей деятельности…
У General Motors есть определенная и логически сформулированная точка зрения на годовую перспективу – я полагаю, что это сделано впервые для корпорации как единого целого. Естественно, реальные показатели могут отличаться. Они могут оказаться лучше, и лично я надеюсь, что так и будет, или хуже, но я не думаю, что это возможно. В любом случае надо каждый месяц вносить поправки, цель которых – предотвратить резкий рост или падение, что до настоящего времени было характерной чертой отрасли и General Motors».
ebooksa