Мои годы в General Motors

Военные годы не принесли высоких доходов и дивидендов. Хотя объем продаж увеличился с 1,377 млрд долл. в 1939 году до 4,262 млрд в 1944-м, доходы не росли. В начале войны, задолго до принятия Закона о пересмотре доходов, мы приняли решение ограничить размер своей прибыли до уплаты налогов в отношении военной продукции. В качестве предела мы установили половину прибыли от коммерческих продаж, полученной в 1941 году, когда еще действовали условия конкурентного рынка. Во многих случаях мы принимали заказы на военную продукцию по фиксированной цене и снижали цены, если могли сократить расходы. Поэтому в 1940–1945 годы мы суммарно заработали 1,07 млрд долл. при объеме продаж 17,669 млрд долл. Из этих доходов мы выплатили акционерам дивиденды на сумму 818 млн долл. В 1940 и 1941 годах дивиденды составили 3,75 долл. на одну акцию номинальной стоимостью 10 долл. В 1942 и 1943 годах дивиденды снизились до 2 долл. на одну акцию, а в 1944 и 1945 годах поднялись до 3 долл.

Хотя в 1940–1944 годах акционеры получили 77 % чистого дохода, наша ликвидность значительно увеличилась из-за того, что условия и приоритеты военного времени сделали невозможной замену оборудования по обычной схеме. Наши капитальные расходы, составившие 222 млн долл., в течение этих пяти лет были меньше амортизационных отчислений. С 1 января 1940 года по 31 декабря 1944 года мы увеличили чистый оборотный капитал с 434 до 903 млн долл., а запасы наличности и краткосрочных ценных бумаг выросли с 290 до 597 млн долл. В 1945 году мы увеличили капитальные затраты до рекордных 114 млн долл., тогда как чистый оборотный капитал сократился до 775 млн долл., а запасы наличных и краткосрочных ценных бумаг – до 378 млн долл.

Подошла к концу целая эпоха финансовой истории General Motors. Мы вступили в следующую эпоху – расширения, которая длится с окончания Второй мировой войны. Прежде чем продолжить, я хочу выделить некоторые моменты.

Стратегический вопрос промышленной экономики – оптимизация ее элементов, конечно, при условии, что есть с чем работать. Простор для разных мнений и субъективных суждений здесь весьма широк. Но я думаю, большинство согласится, что, в принципе, кредиты увеличивают доход на инвестиции акционеров, хотя и повышают связанный с этим риск. Полагаю, можно утверждать, что Дюрант и Раскоб стремились расходовать средства и не гнушались долговыми обязательствами. Это позволило Дюранту наладить в 1918–1920 годах бизнес так, что в следующие шесть лет General Motors смогла активно развиваться. Но даже при этом расширение 1918–1920 годов можно было осуществить без кризиса, если бы действовала надлежащая система управления и финансового контроля. Очевидно, что катастрофа в личных делах Дюранта произошла из-за долгов в условиях экономического спада 1920 года. И довольно об этом.

Очевидно также, что с 1921 по 1946 год корпорация избегала долгосрочных долговых обязательств. Я сам не люблю кредиты, возможно, из-за того, что видел, к чему они могут привести. Однако я не могу сказать, что в этот период у нас была политика, запрещающая брать ссуды. Факты свидетельствуют, что нам чаще всего удавалось обойтись без них. До 1926 года нам не требовались большие затраты, а с 1926 по 1929 год было нетрудно расширяться за счет своих доходов и выплачивать приемлемые дивиденды. Другими словами, бизнес окупался, и кредиты не требовались, за исключением нескольких краткосрочных банковских ссуд в 1920-х годах. 1930-е годы стали годами сокращения, так что вопрос о кредитах не возникал. В годы войны мы подали через правительство заявку на банковский кредит в 1 млрд долл. для оплаты дебиторской задолженности и увеличения материальных запасов, но кредиты в это время давались на очень ограниченных условиях: максимум 100 млн долл. на срок менее одного года.

Однако в послевоенный период перед нами, несмотря на ликвидность компании, снова встали прежние финансовые вопросы, включая необходимость крупных капитальных затрат и привлечения дополнительных фондов посредством кредитов и выпуска акций.

Послевоенная эпоха: 1946–1963

За семнадцать лет, с 1946 по 1963 год, наши расходы на здания и оборудование превысили 7 млрд долл., что в семь раз превышает стоимость этих производственных фондов в начале периода. Поскольку увеличившиеся из-за инфляции расходы на здания и оборудование составляли значительную часть послевоенных затрат, это соотношение не говорит об увеличении реального выпуска продукции. Чистый оборотный капитал за 17 лет вырос на 2,753 млрд долл. (с 775 млн до 3,528 млрд долл.). 61 % расходов на оборудование и здания (4,3 млрд долл.) мы взяли из амортизационного фонда. Остальную сумму нам дали реинвестированные доходы и привлеченный капитал. За эти 17 лет General Motors заработала 12,5 млрд долл. и сохранила в бизнесе более 4,5 млрд долл., около 36 %. Это рекордная для нас доля доходов, пущенная на нужды предприятия. Но даже при этом, чтобы провести запланированное расширение, нам пришлось выходить на рынки капитала – в первый раз с начала 1920-х годов, если не считать небольших исключений. За семнадцатилетний период мы привлекли в сумме 846,5 млн долл., из которых к концу 1962 года возвратили 225 млн долл. Кроме того, мы выпустили простых акций на сумму около 350 млн долл., преимущественно по программам поддержки сотрудников в 1955–1962 годах. Таким образом, в период между реинвестированием доходов и продажей новых ценных бумаг используемый капитал вырос с 1351 до 6851 млн долл.

Планированием послевоенного развития мы активно занялись задолго до конца войны. Я представил концепцию послевоенной программы в 1943 году в докладе под названием «Вызов», с которым я выступил перед Национальной ассоциацией производителей. В докладе я сообщил, что в послевоенный период индустрия столкнется с огромным спросом на свою продукцию, и, исходя из этого расчета, мы должны действовать смело и быстро. Предполагая это, я пошел против распространенного среди экономистов мнения о том, что после войны экономике грозит кризис. Для меня этот вопрос не был теоретическим, ведь на кон мы поставили собственные деньги. Другими словами, мы понимали, что после окончания войны придется как можно быстрее перепрофилировать заводы с выпуска предметов военного назначения на производство коммерческой продукции, чтобы удовлетворить потребительский спрос, создать новые рабочие места и выполнить обязательства перед акционерами. Мы осознавали и открывающиеся возможности. Это заставило нас заняться изучением долгосрочного спроса, чтобы спрогнозировать нашу позицию на пять-десять лет вперед, исходя из общей экономической ситуации, вероятного спроса и наших производственных и финансовых возможностей.

По результатам исследований я анонсировал послевоенную программу, требующую инвестиций на сумму 500 млн долл. Эта огромная сумма вызвала бурные обсуждения. Она намного превосходила средства, затраченные на новые производственные средства в 1920-х и 1930-х годах, и на три четверти превышала стоимость наших производственных ресурсов на конец 1944 года.

Программа, как я сообщил в годовом отчете за 1944 год, предусматривала:

«…Реконструкцию и реорганизацию заводов, машин и других средств, используемых для производства автомобилей и других элементов, выпускаемых General Motors в мирное время. Программа предполагает модернизацию оборудования и замену изношенных инструментов любого типа, активно использовавшихся во время войны. Необходимо расширение производственных мощностей для удовлетворения послевоенных потребностей, как краткосрочное, так и долгосрочное…»

Итак, за два года до окончания войны General Motors готовилась к тому дню, когда мы сможем вернуться к массовому производству автомобилей. Для каждого подразделения мы разработали подробные программы развития и возобновления отношений с тысячами поставщиков и субподрядчиков, с которыми сотрудничали до войны. Со многими из них мы работали и в военное время. Мы предлагали своим довоенным контрагентам планировать скорейшее возвращение к поставкам коммерческих товаров, как только позволят условия. Так мы давали им возможность подготовить собственные послевоенные планы, что должно было сократить время на возвращение к выпуску обычной продукции.

Планируя послевоенное развитие, мы предполагали, что General Motors удастся покрыть все расходы из доходов амортизационного фонда и других резервов. Переводя заводы на военное производство, мы, например, отложили в резерв 76 млн долл. на расходы для возвращения к выпуску коммерческой продукции. К тому же мы накопили очень значительные ликвидные активы, рассчитывая воспользоваться ими, когда настанет время приобретать новое оборудование. К концу 1944 года наш чистый оборотный капитал составлял 903 млн долл., включая 597 млн долл. в виде наличности и краткосрочных ценных бумаг.

Наша оценка стоимости послевоенного развития оказалась весьма точной, учитывая степень инфляции, повлиявшей на стоимость сооружений и нового капитального оборудования. Затраты на переоборудование составили 83 млн долл., тогда как резерв составлял 76 млн долл. Общие затраты на оборудование с 1945 по 1947 год, когда первую крупную программу расширения мы почти завершили, составили 588 млн долл., при том что мы их оценивали в 500 млн долл.

Однако наши оценки оборотного капитала, необходимого корпорации, оказались заниженными. Потребность в оборотном капитале значительно возросла не только из-за увеличения масштабов бизнеса в послевоенный период, но и из-за чрезвычайно высоких темпов инфляции. До войны, в 1935–1939 годы, наш чистый среднегодовой оборотный капитал составлял 366 млн долл., а материально-производственные запасы – 227 млн долл. За пять послевоенных лет, 1946–1950 годы, средний чистый рабочий капитал увеличился до 1099 млн долл., а запасы до 728 млн долл.

К концу 1945 года большинство заводов корпорации закрылось из-за объединенной забастовки работников автомобильной промышленности, и наши запасы наличности и краткосрочных ценных бумаг сократились до 378 млн долл., уменьшившись на 219 млн долл. 13 марта 1946 года, когда забастовка закончилась, ликвидность стала еще ниже. На некоторых заводах проблемы с рабочими продолжались еще 60 дней, а забастовки в других отраслях промышленности создали дефицит материалов, задержавший восстановление производства после решения наших собственных проблем. В результате корпорация не получила удовлетворительный доход на начальном этапе восстановления, несмотря на очень высокий уровень спроса. В 1946 году мы заработали только 87,5 млн долл., на 21,4 млн долл. меньше, чем выплатили дивидендов.

Еще до того, как закончилась забастовка, руководство решило, что может потребоваться дополнительный капитал, и начало изучать возможные источники финансирования. К середине 1946 года мы подали заявку в группу страховых компаний на заем 125 млн долл. в виде векселей на 20 и 30 лет со ставкой 2,5 %. Рассматривались и альтернативы, но частное размещение гарантийных векселей у этих институциональных инвесторов, имевших избыточный долгосрочный капитал, оказалось самым быстрым и дешевым способом финансирования. Переговоры о частном размещении быстро завершились согласием сторон, благодаря чему нам не пришлось ждать и подавать документы, необходимые при открытом размещении.

Поступления от этого займа были получены 1 августа 1946 года, что предоставило корпорации гораздо больше возможностей для удовлетворения растущих потребностей в капитале. Однако комитет по финансовой политике посчитал, что корпорации требуется еще больше средств, на этот раз постоянных, и 5 августа 1946 года поручил Брэдли провести переговоры с андеррайтерами, чтобы «определить условия, на которых возможно продать новый выпуск привилегированных акций на сумму 125 млн долл.». Комитет рассмотрел и другие способы получения постоянного капитала. Аргументом в пользу этого решения стало то, что привилегированные акции можно было вывести из обращения в любой момент при выполнении определенных условий, но при этом не действовало требование выкупить эти акции через определенный срок. Однако оказалось, что открытый рынок готов принять желаемое количество акций на слишком жестких для нас условиях. В результате пришлось ограничиться выпуском акций на сумму 100 млн долл., то есть 1 млн акций с выплатами 3,75 долл. на одну акцию. Мы выпустили акции 27 ноября 1946 года, получив 98 млн долл. после вычетов и комиссий. Корпорация впервые за почти 20 лет открыто продала ценные бумаги и, как оказалось, очень удачно.

Некоторое сокращение наших ресурсов во время восстановления было связано с уменьшением чистого оборотного капитала на 7 млн долл. в 1946 году и снижением запасов наличности и краткосрочных ценных бумаг на 42 млн долл., хотя мы привлекли за этот год новый капитал в размере 223 млн долл. Если бы мы не вышли на рынок капитала, наш чистый оборотный капитал в 1946 году сократился бы на 230 млн долл.