Предложение обеспечить разнообразие автомобилей и разделить сбытовые операции подразделений в популярной ценовой категории требовали новых форм координации. И чем активнее используется координация, тем больше вопросов переходят в сферу, регулируемую политикой, и тем более четко следует разделять политику и администрирование. Например, если два или больше подразделений используют одинаковые запчасти, независимость их ограничена наличием общей программы. Кто-то ее должен координировать. По ходу развития этого процесса «политическими» становится все больше вопросов, ранее относившихся к управлению. Я всегда считал необходимым четко разделять политику и администрирование. Без этого в децентрализованной организации будет неясно, что относится к децентрализации, а что нет. Поэтому вопрос политики был очень важным. И он требовал общего решения. Выработанная нами в то время процедура и сейчас остается основной при принятии решений в General Motors. Я изложил свое видение в следующей рекомендации, которую представил на исполнительном комитете в октябре 1934 года:
«Мы уже установили, что инициировать создание политики может центральный аппарат или же производственное подразделение или филиал. Одобрение политики – исключительная прерогатива центрального аппарата в лице управляющего комитета. Кто бы ни инициировал политику, важно, чтобы те, кто одобряет ее, были достаточно квалифицированными, чтобы полностью понимать ее последствия для текущего и будущего положения предприятия. Если политика влечет важные последствия, например, влияет на работу всей корпорации General Motors, то исключительно важно, чтобы при ее изучении был доступен максимально обширный объем фактического и аналитического материала, а ее рассмотрение осуществлялось с максимально возможного числа углов зрения. Если одобрение политики считается не очень важным, положение и развитие предприятия находятся в опасности.
Приведенное выше несколько отвлеченное обсуждение имеет целью установить причины и необходимость формулирования более широкой концепции этапа выработки политики управления, которая существовала в схеме работы General Motors.
Мы впервые декларируем несколько принципов.
1. Разработка или создание конструктивных и передовых политик в соответствии с настоящим описанием оказывает жизненно важное влияние на развитие и стабильность предприятия.
2. Признание этого факта в General Motors должно выразиться в виде специализации создания политик и не зависеть от их исполнения, если это разумно с практической точки зрения».
Описанная выше концепция выработки политик была реализована путем учреждения в General Motors новых органов управления, которые получили название групп по политикам. Точнее они были названы по конкретным видам деятельности – группа инженерно-технической политики, группа по политике дистрибуции и т. п. Позже появились некоторые линейные группы, например группа по политике зарубежных операций. В состав групп входили высшие руководители, в том числе президент и люди из функциональных отделов центрального аппарата. Каждая группа вырабатывала политику в своей функциональной области для корпоративного комитета по производственной политике. Руководители подразделений в этих группах задействованы не были. Группы не могли отдавать распоряжения подразделениям или формулировать окончательные политики, но так как в эти группы входили представители высшего руководства корпорации, их рекомендации обычно принимались к реализации управляющим комитетом в области управления. Мы опробовали работу групп по политике в инженерно-технической области и в области дистрибуции в 1934–1937 годах, а в 1937 году создали еще несколько групп для других функциональных областей и некоторых производственных участков и официально утвердили такую форму работы в корпорации (
Дизайн автомобиля всегда является результатом компромисса между фантазией дизайнера и возможностями техники.
Сейчас в корпорации действует девять групп по политикам в двух категориях. К первой категории относятся функциональные группы – по инженерно-технической части, дистрибуции, исследованиям, персоналу и связям с общественностью; не все, но бо́льшая их часть имеет отношение к производству автомобилей. Ко второй категории относятся группы, работа которых связана с функционированием корпорации как группы компаний, а именно: группа по международным операциям, канадская группа и группы по компаниям General Engine и Household Appliance. Что касается групп первой категории, то они действуют под эгидой центрального аппарата, к которому относятся. В частности, группа по инженерно-технической политике относится к инженерно-техническому департаменту через вице-президента по инженерно-технической части. Работой каждой из функциональных групп управляет представитель высшего руководства, входящий в эту группу и отвечающий за соответствующую функциональную область. Работа в группах оказывает огромное влияние на топ-менеджмент корпорации. Например, председатель совета директоров и исполнительный директор входят во все три группы по политике, а президент – в две группы. Что касается групп по дистрибуции, инженерно-технической части, исследованиям, персоналу и связям с общественностью, то в их состав входят как члены исполнительного комитета, так и другие управляющие производственными операциями. Состав групп формируется из сотрудников управленческого аппарата корпорации, что играет огромную роль при объединении линейных операций и операций с персоналом, подготовке рекомендаций по политикам и выработке основ для управленческих решений.
Деятельность групп по политике меняется в зависимости от потребностей в определении политик. В частности, группа по инженерно-технической политике разрабатывает программы выпуска новых видов продукции (
Разработка новой модели в General Motors группой по инженерно-технической политике – отличный пример работы группы по политике. Программу выпуска продукции в любом подразделении инициирует руководитель соответствующего подразделения и его инженерно-технический отдел. Программу формируют с учетом условий рынка, требования которого определяет отдел сбыта, кроме того, в ней необходимо учесть потребности других производственных подразделений. Каких-нибудь 25–30 лет назад программы из разных подразделений не коррелировались друг с другом. Но со временем потребность в этом стала очевидной. Иначе говоря, программа выпуска продукции одного подразделения существует не сама по себе, а тесно связана с планами производства и сбыта продукции других подразделений, поэтому ее необходимо строить на основе общекорпоративных приоритетов. Сейчас с момента инициирования новой программы до ее окончательной реализации проходит примерно два года. Если речь идет о новейшей технической концепции, то ее реализация может занять и более двух лет. И за это время она многократно корректируется. Поэтому при ее разработке нужно постоянно и тесно контактировать с инженерно-техническими отделами всех автомобильных подразделений, отделом дизайна, подразделением Fisher Body и иногда вспомогательными подразделениями, потому что они все заинтересованы и работают вместе над решением одной задачи. На этом этапе необходимую координацию обеспечивает инженерно-технический аппарат корпорации во взаимодействии с другими подразделениями. Агентство по координации, как я его называю, которое передает по цепочке связанные с этим процессом вопросы, – это и есть группа по инженерно-техническим политикам. Решения обычно принимает исполнительный комитет, постоянно участвующий в процессе.
Как я показал, Великая депрессия и, как следствие, необходимость экономить при координации продукции привели нас к новому типу координации управления. С учреждением групп по политике в 1937 году завершилось создание схемы управления, начало которой было положено документом «Оценка организации», написанным в 1919–1920 годах.
Необходимость разграничения выработки политики и менеджмента сформировала мое убеждение, что требуется более строгое применение этого принципа к организации управляющих комитетов корпорации. В начале 1937 года я предложил вместо финансового и исполнительного комитета создать единый комитет по политике, который сосредоточится на общей политике корпорации, и административный комитет, ответственный за претворение политики в жизнь. После большого обсуждения мы приняли это изменение в мае 1937 года. Финансовый и исполнительный комитеты были упразднены. Мы учредили новый комитет по политике. Естественно, в него входили все члены правления, высшие руководители и специалисты по финансам, а также «внешние» директора – только топ-менеджеры.
К комитету по политике перешли все полномочия бывшего финансового комитета, а также дополнительная ответственность за политику управления. С 1937 по 1941 год этот комитет определял стратегические вопросы в ряде важных областей. В частности, мы установили общие правила политик и программ по работе с персоналом, а также приняли ряд политик дистрибуции, в частности работы с дилерами. Международная обстановка становилась все более беспокойной, поэтому приходилось больше времени уделять политикам работы зарубежных филиалов. Когда началась война, комитету по политике пришлось заниматься вопросами дефицита сырья, выстраивать отношения с государственными организациями, выстраивать стратегию выпуска гражданской продукции в зависимости от государственных заказов на производство двигателей для самолетов, танков и другой военной техники.
Вступление Соединенных Штатов в войну в декабре 1941 года потребовало скорректировать организацию наших комитетов. Чтобы обеспечить быстрый переход к полному военному производству, 5 января 1942 года мы создали чрезвычайный военный комитет, состоящий их шести высших руководителей, в основном из комитета по политике. Этот комитет собирался еженедельно, а иногда и чаще. Он управлял General Motors с января по апрель 1942 года. Временно комитеты по политике и администрированию занимались только ратификацией решений чрезвычайного военного комитета. Но в мае 1942 года мы вошли в военный режим производства и упразднили чрезвычайный военный комитет. После этого мы преобразовали административный комитет, состоящий из главных управляющих и вице-президентов группы компаний, в административный военный комитет. На протяжении следующих двух-трех лет административный военный комитет практически руководил организацией, потому что наша военная политика была уже определена – корпорация практически полностью работала на военные нужды. Помимо технических проблем производства нам приходилось заниматься политикой отношений компании с различными государственными органами.
К 1945 году мы воссоздали комитет по политике, так как пора было подумать об общих планах послевоенного развития. Проблемы конверсии и послевоенного хозяйствования оказались исключительно важными, поэтому практически все основные вопросы, даже связанные с оперативным ведением бизнеса, перешли в ведение комитета по политике. Из-за такой перегрузки комитета по политике мы стали задумываться об изменении структуры и функций комитетов при совете директоров.
Единый комитет был идеальным решением проблемы разделения политики и управления. Но два обстоятельства в создавшихся обстоятельствах делали такой подход непрактичным. Во-первых, очевидно, что рост объема и сложности хозяйственной деятельности корпорации потребует беспрецедентной ответственности от тех, кто руководит как финансами, так и управлением на уровне совета директоров. Во-вторых, внешние директора не могли полноценно участвовать в работе комитета. Поэтому в 1946 году мы упразднили комитет по политике и заменили его двумя традиционными комитетами, представляющими основные направления, финансы и управление, но теперь они назывались «комитет по финансовой политике» и «комитет по политике управления». В 1958 году мы вернули старые названия – финансовый комитет и исполнительный комитет, а впоследствии расширили состав обоих комитетов
Это все, что касается процессов формирования политик в General Motors. Я хочу сказать о своем понимании роли совета директоров как высшего органа корпорации. Конечно же, совет директоров работал так, как это обычно происходит в крупных корпорациях, – по большей части через комитеты. В General Motors таких комитетов четыре. Каждый из них состоит исключительно из директоров, имеющих полномочия в совете по управлению бизнесом и делами корпорации. Вот эти комитеты: финансовый комитет, исполнительный комитет, комитет по оплате труда и премированию, а также комитет аудита. Я немного скажу только о двух из них – ключевых для определения политики – финансовом и исполнительном. Большинство членов финансового комитета – «внешние» директора, то есть те, кто не занят в непосредственном управлении предприятием. Это бывшие высшие руководители, как я, и директора, которые никогда не были связаны с корпорацией за исключением того, что участвовали в совете директоров. Все члены исполнительного комитета – директора, непосредственно занятые управлением. Оба комитета занимаются вопросами политики, а не управлением. Действия обоих комитетов контролирует совет директоров.
Основная область ответственности финансового комитета – корпоративный кошелек. В соответствии с нормативными документами комитет определяет финансовую политику корпорации и управляет ее финансовыми делами. Его власть распространяется на все капитальные ассигнования и выход на новые рынки. Он проверяет и одобряет политики и процедуры ценообразования, предложенные исполнительным комитетом. В его обязанности входит надзор за тем, чтобы в распоряжении корпорации было достаточно средств, а окупаемость капиталовложений была удовлетворительной. Этот комитет представляет совету директоров рекомендации по выплате дивидендов.
ebooksa