Снижение деловой активности и давление обстоятельств заставили меня задуматься, способна ли наша схема управления достойно реагировать на существующие вызовы. Готовы ли мы к заключению контрактов и расширению? Можем ли мы поддерживать координацию и при этом разделить выработку политики и оперативное управление? Если мы восстановим традиционные пять автомобильных подразделений, то как соотносить модели разных марок в новой ситуации? Когда производственное предприятие испытывает такую встряску, какую устроила нам Великая депрессия, замешательство неизбежно. В ноябре 1933 года я снова обратился к теме новых политик и вернулся к самому началу, то есть к обсуждению самого субъекта политики:
«Мне кажется, что фаза общей организации особенно важна для General Motors, и не столько из-за размера корпорации, сколько по причине природы бизнеса, который в текущем его состоянии подвержен тому, что я бы назвал быстрыми переменами. Иначе говоря, я настаиваю, что у компаний автомобильной промышленности намного меньше запас инерции, чем в большинстве других отраслей, которые годятся для сравнения.
Анализируя и прогнозируя наш успех или хотя бы сохранение существующего положения, я вижу, что оно полностью зависит от способности организации выработать стратегию, которая позволит нам прогнозировать быстрые перемены в различных областях нашей деятельности. Эти перемены затрагивают деятельность всех функциональных подразделений, и мы должны достаточно оперативно реагировать на эти перемены.
Делая такое заявление, я нисколько не умаляю важность эффективной и экономичной реализации принятых политик – я просто подчеркиваю, что фаза создания политики жизненно важна, поскольку если мы не сможем решить эту проблему разумным образом, то, будь у нас даже самая совершенная организация управления, ее возможности будут ограничены. Хотел бы также добавить, что заглядывая вперед, я чувствую, что мы должны более напористо решать возникающие на этом этапе проблемы, чем раньше. Будет сложнее удерживать как нашу конкурентную позицию, так и уровень прибыли. В будущем у нас не будет столько времени, сколько было в прошлом, чтобы решить, что делать при изменении тенденций, влияющих на наше положение…»
Главная задача меморандума, выдержки из которого я привел, – еще раз подтвердить роль исполнительного комитета исключительно как органа, формирующего политику. Комитет должен быть «в состоянии откровенно и энергично действовать в отношении любого подразделения или при взаимодействии подразделений между собой». Я полагал, что для достижения этой цели комитет должен состоять только из высших руководителей, а не руководителей подразделений. Как же руководители, ответственные за создание политики, должны получать и использовать информацию? Я написал: «…мы должны разработать пути и средства, которые позволят членам исполнительного комитета держать руку на пульсе, чтобы не только осмысленно оценивать вопрос, но и выражать разумные и независимые суждения…»
Естественно, юридически и фактически исполнительный комитет оставался высшим органом управления, но так как в заседаниях участвовали и члены производственного комитета, то решения принимали люди, ответственные как за политику корпорации, так и за управление, а значит, граница между этими областями была размытой. Первым делом следовало ограничить исполнительный комитет только сферой политики, ее выработку необходимо было оградить от людей, отвечающих за администрирование и производство.
Особенно важным нам представлялось обеспечить независимую выработку политик из-за новых условий на автомобильном рынке и проблем управления, которые неизбежно бы возникли, решись мы восстановить традиционные пять подразделений, как я предлагал.
Ситуация выглядела следующим образом: в 1933 году относительная доля автомобилей нижней ценовой категории выросла до 73 % всех продаж в отрасли, тогда как в 1926 году эта доля составляла только 52 %. Из всех наших старых линеек автомобилей четыре приходилось бы на 27 % рынка и одна – на 73 %. Браун считал, что из соображений экономии следует оставить три подразделения. Я отдавал предпочтение пяти, невзирая на дополнительные издержки, но полагал, что издержки удастся нивелировать за счет увеличения объема. Я сформулировал, отчасти повторяясь, критерии торговой политики в отчете финансовому комитету 4 января 1934 года, и так как они стали корпоративной политикой, я повторю их здесь:
«Наверняка некоторые члены комитета помнят, что когда господин П. С. Дюпон стал президентом корпорации, то одним из первых его действий на этом посту стало учреждение группы для исследования выпускаемой продукции. Прежде не существовало фундаментальной концепции или плана – не было каких-то определенных отношений между разными подразделениями, или, иначе говоря, не было координации. Все признавали, что необходимы определенные отношения и координация, и задача этого исследования – определить, какими они должны быть. Результаты исследования были узаконены решением того исполнительного комитета от 6 апреля 1921 года – то есть почти 13 лет тому назад… [Речь идет об исследовании, относящемся к ранее упомянутой продуктовой политике. ]»
Я проанализировал общие тенденции развития отрасли за прошедшие 13 лет, которые формировались под влиянием ужесточившейся конкуренции, и заметил, что ценность автомобиля определяется рядом показателей – внешним видом или стилем, техническими характеристиками, ценой и репутацией производителя. У меня сложилось впечатление, что влияние этих факторов стало меньше, чем в предыдущие годы, потому что передовые технологии стали доступны всем, и что в будущем автомобильные технологии не будут оказывать заметных различий на продажи. Я ошибся в этом, но думаю, что мои общие соображения остаются верными: при продаже все более важными становились личные предпочтения потребителя, особенно в вопросах стиля. Я сказал:
«Людям нравятся разные вещи. Многие не хотят иметь то, что есть у соседа. Дизайн автомобиля всегда является результатом компромисса между фантазией дизайнера и возможностями техники. Нет автомобиля, обладающего всеми желаемыми характеристиками. Несущественные параметры часто оказываются более существенными для принятия решения о покупке, чем действительно важные. Не существует идеально продуманного плана, который бы учитывал все характеристики, определяющие тот или иной автомобиль. Кроме того, потребитель сильно подвержен влиянию личных отношений с дилером, а иногда оправданно или нет действует «назло» дилеру. General Motors продает 45 % всех автомобилей, то есть практически каждый второй автомобиль, и это налагает громадную ответственность в отношении всех этих вопросов. В таких обстоятельствах тяжело привлечь новых и заменить ранее потерянных клиентов. Есть огромная разница в технике продаж, если вы занимаете 45 % рынка или если ваша доля составляет лишь 5 %.
С инженерно-технической и производственной точки зрения вполне возможно сделать два автомобиля, не сильно отличающихся ценой и весом, но с разным внешним видом, и в определенных пределах с разными техническими характеристиками. Для создания таких автомобилей требуется практически одно и то же оборудование.
Ввиду концентрации объема в узком диапазоне цен возникает вопрос: стоит ли корпорации поставить все на эту карту или лучше воспользоваться известным фактом, что разных людей привлекают разные вещи, что не все инженерные идеи можно реализовать в одном изделии и что влияние дилера имеет большое значение?»
Я сам ответил на эти вопросы в своем заявлении о торговой политике:
«…Я считаю, что в низкой ценовой категории, на которую приходится 80–90 % объема продаж, мы должны опираться на более чем одну привлекательную характеристику, а в презентации, какую бы форму она ни принимала, следует рассказывать о существенных различиях элементов дизайна, чтобы сделать изделие привлекательным для максимально широкой аудитории потребителей. Я признаю, что такой принцип усложняет производство и дистрибуцию. К сожалению, мы не можем создать одну модель, которую будут покупать все, но не думаю, что в нынешних условиях это возможно.
По моему мнению, в районах с платежеспособным населением, где работает много конкурирующих между собой дилеров, которые продают одно и то же изделие, лучше ограничить число дилеров, использующих одну линейку продукции, и расширить клиентскую базу за счет продукции с другой привлекательной характеристикой, чем идти каким-то другим путем.
Представьте себе район, который обслуживает какое-то количество дилеров. Вместо того чтобы заставлять этих дилеров конкурировать друг с другом, имея одинаковый товар, что сильно деморализует их, я считаю, что лучше, если часть этих дилеров, и бо́льшая их часть, продолжат конкурировать, продавая линейку Chevrolet, а остальные займутся диверсифицированными линейками на основе Chevrolet.
По указанным выше причинам я считаю, что сформулированная исполнительным комитетом много лет тому назад [в 1921 году] политика нуждается в существенной переработке, а именно:
ввиду смещения спроса в низкую ценовую категорию политика корпорации должна заключаться в расширении присутствия в этом секторе, но при этом исключительно важно обеспечить максимально возможное разнообразие всех привлекательных для потребителя характеристик, чтобы обеспечить принятие продукции конечным потребителем».
Были важны две вещи: искусство прогнозирования и сокращение реакции на неверный прогноз.
ebooksa