Рынок – весь мир, а фаворитов нет, кроме тех, кого выбрали потребители.
В General Motors такие процедуры разрабатывало центральное руководство, отвечающее за оценку долгосрочных тенденций рынка. Это хорошо иллюстрируют изменения нашей продукции с годами. Постепенная эволюция нашей линейки продуктов началась в 1920-х годах с пассивной адаптации к проблемам рынка и превратилась в политику, которую мы охарактеризовали простым девизом: «Автомобиль для любого кошелька и любой цели». С ростом и развитием индустрии мы сохраняли верность выбранному девизу, успешно выдерживая конкуренцию и удовлетворяя запросы потребителей. О какой же эволюции наших продуктов идет речь?
В 1923 году было продано 4 млн легковых и грузовых автомобилей, и рынок оставался примерно на том же уровне до конца 1920-х годов. В этот период наша продукция постоянно улучшалась по многим параметрам, и одним из самых важных этапов стала разработка закрытого кузова. Продажи дорогих машин увеличивались с ростом национального благосостояния. В начале 1930-х годов, во время депрессии, спрос сократился и сосредоточился на автомобилях низкой ценовой категории. В 1933 и 1934 годах почти три четверти проданных в США машин относились к нижней ценовой категории. Мы подстроились под этот спрос. С восстановлением экономики потребители вновь стали покупать больше дорогих моделей, и в 1939–1941 годах, перед вступлением США в войну, автомобили нижней ценовой категории составляли лишь 57 % рынка, почти столько же, сколько и в 1929 году. Мы реагировали соответствующим образом.
С возобновлением производства после Второй мировой войны, особенно в условиях дефицита стали, индустрии приходилось работать, жестко контролируя расход материалов. При распределении сырья предпочтение отдавалось небольшим производителям (Kaiser-Frazer, Nash, Hudson, Studebaker и Packard), которые в то время предлагали продукты среднего ценового диапазона, в результате чего доля рынка, занимаемая их автомобилями, резко выросла. Конкуренция в этот период сократилась в основном до уровня производства, то есть все, что производителю удавалось выпустить, потребители с радостью покупали. К 1948 году, когда уровень регистрации новых автомобилей достиг предвоенного максимума, наблюдавшегося в 1929 и 1941 годах, доля средней ценовой категории составляла 45,6 % всего рынка, что почти равнялось доле нижней ценовой категории (46,6 %).
После 1948 года начали появляться условия для нормальной конкуренции, и продажи мелких производителей, предлагавших автомобили средней ценовой категории, стали падать. На первый взгляд казалось, что спрос возвращался к предвоенному уровню; к 1954 году продажи машин нижней ценовой категории снова поднялись до традиционных 60 %. Однако в действительности предложение в этом сегменте претерпело значительные изменения. Производители предлагали все более богатую комплектацию, чтобы привлечь тех клиентов, покупательная способность которых в 1950-х годах значительно выросла. Характер рынка в то время хорошо охарактеризован в статье «Новый тип автомобильного рынка», опубликованной в
Интересно отметить, что в середине 1950-х годов так называемые базовые модели, то есть автомобили из нижней ценовой категории с минимальной комплектацией, не особенно привлекали потребителей. Поэтому наблюдаемое после 1957 года повышение спроса на так называемые компактные, или экономичные, модели может показаться странным. Однако при ближайшем рассмотрении становится очевидным, что такой спрос является дальнейшим выражением потребительского стремления к разнообразию. С момента основания индустрия автомобилестроения пыталась прогнозировать изменения предпочтений потребителей. Даже несмотря на то что разработка нового продукта требует годы, наша задача – быть готовыми к появлению рентабельного спроса. Доннер, председатель совета директоров и исполнительный директор General Motors, недавно высказался так:
«…Чтобы отвечать на запросы рынка, нам необходимо заблаговременно распознавать изменения потребностей и желаний потребителей, чтобы предлагать нужные продукты в нужном месте, в нужное время и в достаточном количестве.
Рассмотрев множество вариантов, мы должны определить баланс предпочтений, чтобы итоговый продукт получился надежным и привлекательным, имел хорошую производительность и продавался по конкурентоспособной цене в необходимых количествах. Наша обязанность – проектировать не те машины, которые мы можем создать, а те машины, которые наши потребители захотят купить».
Драматические события, развернувшиеся на рынке в конце 1950-х и начале 1960-х годов, – хороший пример того, как быстро могут меняться вкусы потребителей и как индустрия способна реагировать на такие перемены. В 1955 году, когда продажи автомобилей достигли нового максимума, 98 % всего объема производства были связаны с отечественными автомобилями среднего литража. Оставшиеся 2 % (меньше 150 тыс. автомобилей) составляли около 45 иностранных и отечественных малолитражных моделей. К 1957 году доля импортных и отечественных малолитражек выросла до 5 %. В 1957 году у нас не было уверенности, что спрос на малолитражки по-прежнему будет расти, но руководство General Motors, допуская такую возможность, дало старт проектным работам. Еще в 1952 году компания Chevrolet с одобрения центрального руководства создала группу для разработки модели, выпуск которой можно было бы начать незамедлительно, если спрос достаточно вырастет для того, чтобы оправдать производство. В определенном смысле эта деятельность стала продолжением разработок, выполнявшихся до 1947 года, когда General Motors активно рассматривала возможность производства малолитражных автомобилей.
Проектирование Corvair мы завершили к концу 1957 года, а на рынок эту модель выпустили осенью 1959-го. Другие производители сделали то же самое примерно в то же время. Позже мы добавили другие линейки, включая Buick Special, Oldsmobile F-85 и Pontiac Tempest (все вышли в 1960 году), Chevy II (1961 год) и Chevelle (1963 год). Хотя компании проектировали малолитражные автомобили для экономных потребителей, ориентированных на низкую начальную стоимость и низкие расходы на обслуживание, вскоре обозначилось противоречие: покупатели не желали отказываться от удобства и стиля автомобилей обычного литража и заказывали маленькие машины с улучшенным интерьером, удобными аксессуарами и дополнительным оборудованием, таким как автоматическая коробка передач и гидроусилители руля и тормозов – то есть опциями, характерными для автомобилей среднего литража. Модель Corvair Monza, укомплектованная автоматической коробкой передач, ковшеобразными сиденьями, роскошной обивкой и отделкой, вышла в 1960 году, и почти сразу ее продажи составили больше половины всех продаж Corvair. Более того, скоро стало понятно, что потребители хотят иметь малолитражные машины в том же диапазоне моделей и типов кузовов, что и у среднелитражных: с цельным кузовом и с откидным верхом, универсалы и даже четырехдверные седаны. Дополнение «малышками» широкого ассортимента автомобилей стандартного литража предоставило потребителю потрясающее разнообразие выбора.
Наша обязанность – проектировать не те машины, которые мы можем создать, а те машины, которые наши потребители захотят купить.
В конце 1950-х и начале 1960-х годов автомобильный рынок переживал самые большие изменения после того, как в 1920-е годы закрытый кузов побил все рейтинги; время Model T подошло к концу, и начался период совершенствования автомобилей. По-моему, события, развернувшиеся на автомобильном рынке в течение нескольких прошедших лет, подтверждают политику General Motors, сформулированную в 1921 году. Джон Гордон (John Gordon), президент General Motors, недавно заметил, что наш девиз: «Автомобиль для любого кошелька и любой цели!» – стал актуален как никогда. И действительно, мы никогда не предлагали потребителям такой разнообразный выбор, как сегодня. В 1963 году производители предложили 429 моделей отечественного производства, тогда как в 1955 году их было 272. General Motors выпустила 138 моделей в 1963 году, тогда как в 1955 году их было всего 85. По этому поводу Гордон заявил: «Учитывая всевозможные цвета и дополнительное оборудование, такое как усилители, кондиционеры, регулируемое рулевое колесо, автоматические переключатели фар и прочее, мы могли бы весь год выпускать автомобили, не повторяющие друг друга в точности. Наша цель – производить автомобили не только для любого кошелька и любой цели, но и для любого человека».
Малолитражки завоевывали потребителя – это стало очевидно после 1957 года, а к 1959 году доля продаж импортных автомобилей в США составляла 10 %, тогда как отечественные малолитражные автомобили получили дополнительные 10 %. Доля импорта уменьшилась после 1959 года и к 1963 году составляла около 5 % от общего объема рынка. Однако продажи отечественных малолитражных автомобилей продолжали расти и после 1960 года составили около трети всего рынка. Тем временем некоторые модели, ранее относившиеся к нижней ценовой категории, перешли в среднюю.
Не стоит думать, что организация работает сама собой, автоматически. Решения принимают люди, и люди отвечают за них.
Отвечая на эти тенденции, некоторые отечественные производители сократили предложение автомобилей, традиционно относившихся к средней ценовой категории. Модель Edsel, представленная в конце 1957 года, была снята с производства в 1959 году; модель De Soto, имевшую долгую историю в Chrysler, перестали выпускать в 1960 году, а Mercury, некоторые модели Dodge и Ambassador от American Motors стали меньше по габаритам и скуднее по комплектации. General Motors сохранила для линейки среднелитражных автомобилей средней ценовой категории примерно те же габариты, оставила то же число моделей и добавила к ним малолитражки.
Автомобили составляют 90 % нашего бизнеса, но каждая реальная или потенциальная операция рассматривается как отдельная задача. У нас нет строго определенной политики относительно продуктов, которые мы можем производить, но основу нашего бизнеса составляют машины. Наши решения отчасти зависят от опыта, и он иногда подсказывает, что некоторые продукты не подходят для нашей структуры управления. В таких случаях мы отказываемся от выпуска этих продуктов.
Например, в 1921 году мы отказались от производства сельскохозяйственных тракторов, поскольку поняли, что не сможем предложить в этой области ничего выдающегося. Далее мы пробовали себя в производстве самолетов, домашних радиоприемников, стекла и химикатов, но вынуждены были отказаться и от этого. Мы занялись выпуском авиационных и дизельных двигателей, чтобы применить свои «ноу-хау» в области инженерии и массового производства и создавать новые продукты. Мы разработали новую концепцию двухтактного локомотивного двигателя и произвели революцию в железнодорожном оборудовании. Мы вложили многомиллионные суммы в этот неопробованный продукт в то время, когда многие его потенциальные потребители находились на грани банкротства, а большинство из них не проявляло интереса к инновациям – и тем самым мы восстановили платежеспособность железнодорожных компаний Америки, сегодня этот факт признается их руководством.
Ни на одном из рынков мы не стремились добиться главенствующих позиций за счет покупки других компаний. Обычно мы вступали в интересующую нас область на очень раннем этапе и создавали рынок для наших продуктов, будь то автомобили, холодильники, дизельные локомотивы или авиадвигатели. Мы не покупали наше место на рынке, мы создавали его.
Надеюсь, мой рассказ о General Motors не заставляет вас думать о компании, как о гранитном памятнике. Ни одна компания не перестает изменяться – к лучшему или к худшему. И конечно же, не стоит думать, что организация работает сама собой, автоматически. Организация не принимает решений; ее задача – предоставить структуру, построенную по определенным критериям, где решения можно принимать в установленном порядке. Решения принимают люди, и люди отвечают за них. Те, кто принимал решения в General Motors после того, как я отошел от активного управления, добились выдающегося успеха в решении очень сложных вопросов. Никакие задачи не решаются автоматически. Цель менеджмента – принимать решения, соответствующие каждой отдельной ситуации, а не применять некую общую формулу. Нет никаких фиксированных жестких правил, которыми можно заменить обстоятельный анализ ситуации в период принятия решений.
Конечный продукт, который я описал в этой книге, – эффективность в самом широком понимании. Я считаю, что эффективность и развитие General Motors находятся в тесной взаимосвязи с высококонкурентной экономикой Америки. И если крупные компании подвергаются нападкам только из-за своего размера, то, в первую очередь, необходима оценка их эффективности. Если мы наказываем за эффективность, то каким образом мы как нация сможем конкурировать в мировой экономике?
ebooksa