Мои годы в General Motors

(c) Остальные сотрудники, чья зарплата удовлетворяет минимальному требованию, установленному комитетом.

Обсуждая распределение фонда между этими категориями, комитет учитывает доступную сумму и ее отношение к сумме зарплат сотрудников и общим показателям прошедшего года.

В первую очередь комитет предварительно распределяет фонд между директорами корпорации, которые являются оперативными управляющими и удовлетворяют требованиям для получения премии. Члены комитета оценивают работу каждого директора в отдельности. При этом комитет может неформально консультироваться с президентом и председателем совета директоров, если речь не идет о них самих. После этого определяется процент от всей доступной суммы, который будет представлять общую сумму премий директорам.

Для лидеров бизнеса важны два фактора: мотивация и возможность действовать.

Далее обсуждаются премии второй категории, руководителей оперативных и вспомогательных подразделений.

Комитет обсуждает предварительную сумму премий всей группы, исходя из всей доступной суммы. Когда сумма определена, председатель и президент подготавливают личные рекомендации и передают их комитету на одобрение или корректировку.

Определив общую сумму премий директоров и руководителей подразделений, председатель и президент обсуждают остаток, доступный персоналу оперативных и вспомогательных подразделений, после чего дают рекомендации по распределению всей доступной суммы между группами.

Комитет, проконсультировавшись с председателем и президентом, начинает с оперативных подразделений, являющихся инструментом корпорации для получения прибыли, и определяет общие принципы распределения. При распределении между подразделениями учитываются общие суммы зарплат соответствующих сотрудников, относительная доходность инвестированного капитала и другие общие критерии производительности подразделений, а также любые обстоятельства, требующие особого рассмотрения. После того как комитет одобрит рекомендации председателя и президента по распределению премий между подразделениями, генеральным менеджерам сообщаются суммы выделенных их подразделениям премий, чтобы те подготовили рекомендации по премированию своих сотрудников (конечно, за исключением самих себя). В случае со вспомогательными подразделениями, которые сами по себе прибыли не приносят, распределение проводится на основе величины зарплаты и оценки работы персонала.

В разных подразделениях нет единой формулы для определения размера индивидуальных премий. В каждом используются собственные подходы. Однако каждый сотрудник вознаграждается на основе тщательного изучения и анализа вклада в работу корпорации за год, проводимого руководителем этого сотрудника. Обычно рекомендации по премированию дает непосредственный начальник служащего. Эти рекомендации рассматриваются руководителями следующего уровня, вплоть до генерального менеджера подразделения или главы отдела. Генеральный менеджер или глава отдела рассматривают все рекомендации, полученные от подчиненных, и передают их вышестоящему руководителю группы. Тот, в свою очередь, рассматривает рекомендации и передает их председателю совета директоров и президенту. Последние рассматривают их вместе с вице-президентами и передают в Комитет по премиям и зарплатам для итогового утверждения.

Хотя каждое подразделение следует собственным правилам определения рекомендуемых премий, процедура рассмотрения сокращает любую несправедливость до минимума. Конечно, члены Комитета по премиям и зарплате не могут лично познакомиться с каждым из 14 тыс. кандидатов на премию. Однако комитет получает подробные статистические сводки по всем индивидуальным рекомендациям, помогающие оценить рекомендованную схему разделения премий, а также полный список всех подходящих кандидатов, премируемых и предлагаемых премий. Кроме того, комитет оценивает индивидуальные рекомендации, касающиеся примерно 750 старших управляющих, и сравнивает их премии с премиями сотрудников, занимающих похожие должности в других подразделениях и в центральном офисе. Комитет подробно рассматривает работу каждого из этих управляющих, чтобы убедиться, что премии отражают их достижения, и обеспечить максимально справедливое распределение. В этом есть и положительный побочный эффект: тщательная оценка работы и достижений отдельных управляющих очень полезна для анализа сильных и слабых сторон руководящего персонала корпорации. Это особенно важно для планирования и подготовки к неизбежным организационным изменениям.

Ценность программы вознаграждений для General Motors

Действительно ли программа вознаграждений оправдала время и усилия, затраченные руководителями на ее администрирование? Оправдала ли она потраченные на нее деньги? Я твердо в этом уверен. Я убежден, что программа вознаграждений не стоила акционерам ни доллара. Наоборот, с годами она значительно увеличила их доходы. Я считаю, что программа вознаграждений была и остается одной из главных причин выдающегося успеха корпорации General Motors. Когда предприятие новое, небольшое и управляется небольшой группой людей, вложивших в него свои сбережения, руководители отчетливо понимают, что их интересы переплетены с интересами предприятия. Но с ростом предприятия и вовлечением все новых и новых людей эта связь забывается, и для напоминания об этом необходимы периодические напоминания и стимулы, такие, как предлагает программа вознаграждений.

Программа вознаграждений создает разные типы стимулов на разных уровнях корпорации. Она дает сотрудникам, не удовлетворяющим требованиям для получения права на премию, огромный стимул к тому, чтобы получить это право. Один из наших четырех топ-менеджеров вспоминал в письме ко мне: «Я хорошо помню трепет, охвативший меня, когда я впервые получил премию, чувство сопричастности к общему делу и решимость продолжать продвижение в организации». Я верю, что эти чувства разделяют все, кому довелось участвовать в программе вознаграждений. И у многих из этих людей премии составляют значительную часть личных активов.

Поскольку премии назначаются ежегодно, этот стимул действует все время, пока человек работает в корпорации. И чем выше по карьерной лестнице поднимается сотрудник, тем действеннее становится стимул, поскольку премии обычно тем выше, чем выше зарплата. Другими словами, с продвижением по службе премия обычно увеличивается в геометрической (а не арифметической) прогрессии. Поэтому сотрудник стремится не только наилучшим образом выполнять свою работу, но и делает все возможное, чтобы добиться повышения.

Однако стимулы и вознаграждения могут быть не только финансовыми. Приведу цитату из упомянутого выше письма:

«Есть и еще один аспект программы вознаграждений, который идет на пользу корпорации. Это нематериальные стимулы, которые программа дает наряду с материальным финансовым вознаграждением. Предоставляемая программой возможность удовлетворить самолюбие – очень сильная движущая сила.

Каждое вознаграждение дает гораздо больше, чем стоимость акций и наличных. Для получателя это также высокая оценка личного вклада в успех бизнеса. Это способ объявить сотруднику признательность, которую он будет ценить независимо от денежной компенсации».

Для усиления этого нефинансового стимула используется распространенная практика отправки каждому получателю премии письма с уведомлением, написанным его руководителем. Это дает возможность оценить и обсудить работу получателя.

Одним из важных побочных результатов программы вознаграждения является то, что каждый участник начинает отчетливо понимать свою связь с выполняемой работой и непосредственными руководителями; ему приходится обстоятельно размышлять над собственным прогрессом и прогрессом корпорации. Люди получают удовлетворение от осознания того факта, что руководители ценят проделанную ими работу, и в то же время получают стимул к действию в виде ежегодной оценки их работы.

Такую атмосферу нельзя создать и поддерживать, используя обычную систему оплаты труда или систему с автоматическим распределением прибыли или премий, в которой сотрудник помнит о том, что его работа оценивается, только когда он получает повышение или отказ в нем. А применять систему штрафов в обычных условиях сложно, поскольку зарплаты чаще всего неэластичны в сторону уменьшения. Однако программа вознаграждений General Motors позволяет значительно сократить премию сотрудника, тем самым наложив серьезный штраф, и служащие об этом очень хорошо помнят. Общая сумма премий публикуется в ежегодном отчете.