Осуществляются попытки ввести новых людей — «со стороны», которые, как правило, не приживаются. Кадровая чехарда при этом возникает на достаточно значимых участках работы, но, как правило, стратегических. Но до этого ли всем в пылу такой борьбы?
Поскольку страдает стратегия, эти ошибки в управлении компанией долгое время не так уж и очевидны для руководства, а участники сражений могут продолжать свою войнушку вокруг «его милости».
Наконец руководитель, чьего расположения так ищут и ждут конкурирующие партии «Белой» и «Алой розы», теряет всякий интерес к происходящему и дистанцируется от тех и других.
Наступает фаза, в которой руководитель начинает принимать решения на свой страх и риск и по собственному разумению.
Но из-за недостатка информации о реальном положении дел, из-за искажённого представления о реальном положении дел эти решения руководителя оказываются проблемой для тех и других.
Дальше начинает копиться общее недовольство руководством, которое, если это вообще возможно, в какой-то момент лишается своего поста или перепоручает руководство компании какому-то из лидеров конкурирующих кланов.
Впрочем, наивно было бы думать, что подобные «междоусобные войны» затрагивают только узкий круг топ-менеджеров крупных индустриальных гигантов.
Те же деструктивные «социальные игры» разыгрываются на любом предприятии, где количество сотрудников переваливает за 15 человек (второй круг Данбара).
Поэтому думаю, что всем вам, и не раз, приходилось сталкиваться с ситуацией, когда в рабочем коллективе развивается какая-то интрига — сотрудники делятся на «лагеря», консолидируются вокруг «лидеров», строят планы по нападению или защите от «неприятеля».
Как мы хорошо знаем, если в коллективе такая война началась, то о деле не думает никто. Но это и неудивительно, потому что у нас один сервер — и на случай социальных баталий, и для интеллектуальной деятельности, то есть решения сложных производственных задач.
По данным
Прошу заметить, что в этом исследовании средняя продолжительность рабочей недели составляла 45 часов. То есть исполнительный директор совещается больше половины своего рабочего времени, а сотрудник — треть.
А что они там обсуждают? Насколько это продуктивно? Не лучше ли это время потратить на то, чтобы и впрямь что-то делать, а не разговаривать?
По данным Лондонской консалтинговой компании STL
Согласно исследованию Центра организационной науки Университета Северной Каролины:
♦ 65 % сотрудников компаний считают, что совещания отвлекают их от работы;
♦ 71 % считает их непродуктивными и неэффективными;
♦ 62 % уверены, что они не позволяют сплотить команду.
Всё это позволяет с уверенностью говорить, что совещания становятся полем тех самых битв — деструктивных «социальных игр», о которых я уже упоминал. Хочется, конечно, думать, что в этих играх есть хоть какой-то здравый смысл…
Но, боюсь надежды, тщетны, потому как известные нам виды «социальных игр» хорошо объясняются не логикой, а базовыми биологическими инстинктами. Так что вряд ли их можно считать осмысленными.