Но использовать подобную стратегию на совещании — вряд ли уместно. Другие сотрудники могут решить, что вы слишком благоволите человеку, хотя на самом деле вы просто пытаетесь настроить его на конструктивный лад.
В результате, совещания, на которых присутствуют такие креативные личности, часто превращаются в настоящий бедлам, толку от которого совсем немного. А всего-то и надо было, что восхититься…
Деструктивные «социальные игры» — это, как ни крути, часть любой «корпоративной культуры», а точнее — любой «социальной игры», в которой хоть что-то разыгрывается: безопасность и ценности, социальный статус и личная правота, восхищение и признание уникальности.
Все эти перипетии деструктивных «социальных игр», с одной стороны, почти неизбежны, с другой — крайне негативно сказываются на эффективности производственного процесса.
Да, можно снижать их выраженность, по крайней мере во время совещаний:
♦ ограничением количества участников — наиболее эффективными будут совещания, на которых присутствует от трёх до пяти человек (это в значительной степени снижает эффект так называемой «социальной лености», описанной ещё Максом Рингельманом в 1913 году);
♦ чётким определением повестки каждого совещания в его начале и сразу же определением того, что должно стать его конечным результатом;
♦ правилом подготовки к встречам — чтобы их участники приходили на совещания, имея готовое решение на руках, и могли его аргументировать.
Впрочем, ничто так не поможет руководителю справиться с «социальными играми», как его компетенция в системе взаимосвязей, которая сформировалась в его компании, отделе, подразделении.
Уже хорошо известный нам Маркус Рейчел, который и сформулировал концепцию базовых нейронных сетей, назвал дефолт-систему мозга «дефолт-системой», поскольку она активна, когда мы, как кажется, ни о чём не думаем.
Точнее сказать, она включается, как мы уже знаем, при выполнении следующих условий:
♦ нам не надо решать никаких практических задач во внешнем мире (в противном случае она была бы подавлена);
♦ нам не надо решать какие-то утилитарные интеллектуальные задачи, включая, например, потребление контента — допустим, при чтении постов в социальных сетях (в этом случае её активность будет подавлена центральной исполнительной сетью).
Поскольку же в экспериментах, которые нейрофизиологи обычно ставят на людях, испытуемые должны выполнять какое-то задание, то и активность дефолт-системы долго оставалась незамеченной.
Это как раз тот случай, когда научное открытие гигантского масштаба и значимости произошло случайно.
В конце 90-х годов прошлого века два американских исследователя — Бхарат Бисвал из колледжа Милуоки в штате Висконсин и Гордон Шульман из медицинской школы Вашингтонского университета, — одновременно и независимо друг от друга наткнулись на удивительную живость нашего мозга, находящегося, как казалось, «в покое».
Бисвал просил своих испытуемых, находящихся в аппарате фМРТ, смотреть на чёрный экран и ни о чём не думать. Но их мозг в этот момент не затихал, что было бы, наверное, логично, а напротив — демонстрировал повышение активности, причём весьма скоординированной, словно бы преднамеренной.
У Шульмана вышло вообще странно: его испытуемые должны были решать различные интеллектуальные задачи, и он случайно заметил повышенную активность мозга не в тот момент, когда они интеллектуально напрягались, а во время пауз, которые он давал им для отдыха.
Впрочем, исследования и того и другого не получили в тот момент должной оценки научной общественности. Уж больно это казалось странным. «Что, в дефолте (в покое) мозг активнее, чем когда человек думает над задачей?! Ха-ха!» — примерно так отвечали им редакторы именитых научных журналов.
Хотя надо сказать, что уже в 1950-х годах были опубликованы исследования, в которых было показано, что мозг, не решающий никаких задач, то есть «в дефолте», потребляет больше кислорода и энергии, чем мозг, вроде бы интеллектуально работающий.