Как стать дизайнером, не продав душу дьяволу

В 1-й главе я подчеркнул, как тяжело найти работу начинающему дизайнеру, но не упомянул о бедных работодателях, ведь хороших сотрудников отыскать не легче. Окружить себя правильными людьми – партнерами, дизайнерами и недизайнерами – крайне важно, на начальном этапе развития студии нельзя допускать ошибок. Можно оступаться в других аспектах и все-таки прийти к процветанию, но при найме людей промахов быть не должно. В этой главе я расскажу о том, как искать, оценивать таланты и как их заполучить. А затем мы посмотрим, как выстраивать отношения со своими сотрудниками, ведь недостаточно просто найти и нанять талантливых людей – мы должны еще и обучить их.

Став сооснователем Intro, я игнорировал почти все советы, данные мне доброжелательными бухгалтерами и бизнесменами, мне хотелось доверять здравому смыслу и своей интуиции. Я намеревался найти новые неизведанные пути и воображал, что если слушать всех подряд, я в конце концов начну мыслить шаблонами. Я чувствовал, что «дизайн – совсем другое дело», и не хотел никаких рекомендаций от тех, кто ничего не знает о тонкостях и шаткостях этой сферы деятельности[36]. Конечно, тогда я был более высокомерным, чем сейчас, и ошибочно полагал, что помощь посторонних мне не понадобится.

Тем не менее один совет показался мне на удивление хорошим. Настолько хорошим, что много позже я осознал: это был единственный и самый полезный совет по управлению студией дизайна из тех, что мне когда-либо дали. Исходил он из ненадежного источника – бухгалтера, предпринявшего множество попыток стать успешным бизнесменом и каждый раз терпевшего неудачу, к тому же не имеющего ни малейшего представления ни о дизайне, ни о дизайнерах. Он сказал мне: «Всегда нанимай людей, которые лучше тебя».

У вас земля из-под ног не ушла от этой фразы? У меня нет. Хотя в итоге она стала моим первым правилом при найме творческих сотрудников. Я подозреваю, что дизайнерам, которым впервые довелось заниматься наймом, будет сложно принять этот совет. Дизайнеры – легкоуязвимая порода, они легко прощаются со смелостью, легко расстраиваются и легко теряют ощущение безопасности. Немногие согласятся на то, чтобы другой молодой талант их затмил, причем на их же собственной территории. Я долго сопротивлялся этой мысли, прежде чем нашел в себе силы применить ее на практике. Но однажды решившись, я увидел самоочевидную истину. Осознав все плюсы найма дизайнеров талантливее меня, я сконцентрировался на том, что умею лучше всего (художественное руководство и работа с клиентами).

Теперь я понимаю, что формулировки вроде «лучше, чем» – в дизайне лишние. Когда вы говорите, что некто превосходит кого-то, то что вы имеете в виду? Любое мнение сопровождается оговорками и ограничениями. Мой доброжелательно настроенный советчик подразумевал, что принятие на работу людей, обладающих навыками и способностями, которых недостает вам, – единственный способ обеспечить фирме рост и развитие. Так вы сможете больше предложить клиентам и делегировать некоторые полномочия, с реализацией которых у вас проблемы. В результате вы сможете сконцентрироваться на том, что вам прекрасно удается.

И вот мы подошли ко второму правилу найма творческих единиц. Это суровое правило гласит, что всякий прекрасный сотрудник рано или поздно уволится. На первый взгляд, это плохие новости: кто захочет брать на работу того, кто уйдет? Но в расставании с талантливыми людьми тоже скрыто преимущество. Поскольку утечка талантов неизбежна, мы вынуждены постоянно искать новые. Работодатели и главы студий обычно приглашают на собеседование потенциальных работников, только когда нуждаются в них. Это недальновидно. Лучше ввести в практику регулярный просмотр портфолио. Попытайтесь проводить собеседования два-три раза в месяц. Предупредите кандидата, что периодические собеседования – ваш способ «планировать загодя», и успокойте сотрудников, сказав, что такова ваша политика – регулярно просматривать портфолио. Так вы создаете задел на будущее.

Все эти рассуждения подводят меня к следующему правилу найма творческих сотрудников, которым на сей раз со мной поделился мой друг, успешный бизнесмен. Как и совет моего менее удачливого бухгалтера, этот поначалу кажется насмешкой над здравым смыслом. «Люди, планирующие иметь собственный бизнес, – лучшие работники. Никогда не бойся нанимать тех, кто хочет открыть свою студию. Подумай об этом, – сказал он, – потому что ты, кажется, этого еще не осознал».[37]

Есть также аспекты, на которых стоит остановиться поподробнее. Уволившиеся сотрудники могут увести за собой клиентов; клиенты могут отдать заказ уволившемуся сотруднику; бывшие сотрудники могут заявить о своих правах на работы, выполненные не ими, или на те, в создании которых они принимали незначительное участие[38]; бывшие сотрудники могут основать студии, которые составят конкуренцию вашей.

Кое-что из вышеперечисленного – переманивание клиентов, прямую конкуренцию – можно исключить посредством трудовых договоров, важной и неотъемлемой части современного бизнеса. Но, по правде говоря, нам особо нечем обезопасить себя от неправомерных действий бывших сотрудников. Лучше всего держаться с каждым настолько приветливо, насколько возможно, и всегда отдавать себе отчет в том, что в один прекрасный день любимый сотрудник может стать конкурентом. Принимая это как данность, держа это в уме, мы нивелируем эффект неожиданности и не ощутим горечи, если такое происходит.

Как сохранить творческие единицы

Уход сотрудников неизбежен, но я не предлагаю пускать все на самотек. Мы можем многое сделать, чтобы сократить потери ключевых работников. Можно платить больше, чем в других студиях; можно обеспечить преимущества и хорошие условия труда; можно предложить ценным сотрудникам долю акций в компании. Финансовые выгоды от этого необходимо тщательно продумать, они должны быть частью общего финансового плана. Здесь имеет смысл обратиться за помощью к бухгалтеру. Наемные сотрудники – как дети. В какой-то момент мы вдруг должны перестать думать только о себе.

Наши обязательства перед работниками не ограничиваются финансовыми вопросами. Самая важная вещь, которую мы можем предложить сотрудникам, – это интересная работа. Она избавит от беспокойства, даже если для этого нам придется принимать невыгодные заказы, которые, однако, дают дизайнерам возможность делать то, что им хочется.

Есть другие способы продемонстрировать, как вы дорожите сотрудниками. Так, иногда необходимо поддержать дизайнера в ущерб клиенту. Если клиент ведет себя безрассудно, а дизайнер сделал что мог, пытаясь реализовать проект, то мы обязаны принять сторону дизайнера и отказаться от клиента. Я поступал так не единожды, и дизайнеры ценят подобные жертвы и в ответ принимаются за работу с удвоенной энергией и преданностью студии.[39] Конечно, мы должны быть предусмотрительны: если отказывать клиентам всякий раз, когда они расстроят кого-нибудь из дизайнеров, на этом бизнес закончится. Но плохой клиент может принести столько же вреда, сколько хороший – прибыли. Отказывать клиенту в услугах нужно только после всесторонней оценки ситуации.

Если выбирать из менее радикальных мер: в Intro дизайнерам было разрешено ставить на работах свои имена, более того, мы следили, чтобы в журналах эти работы печатались также с подписью. Подобный подход (когда дизайнеры подписывают работы «Дизайн Джо Смита, Intro») противоречит общей практике, когда имена дизайнеров опускаются в угоду бренду дизайнерской компании, а сами сотрудники засекречиваются. Но индивидуализация данных по проекту и упоминание имени его автора в отраслевых газетах и журналах способствуют лояльности и открытости. Благодаря этому простому приему дизайнерам становится доступно признание коллег, они могут извлечь пользу из открытого авторства – это документальное подтверждение достижений и что-то, что можно показать маме.

Такая политика уравновешивается тем, что у значительного числа проектов не один автор, а целый коллектив: в успех проекта свой вклад вносят многие – дизайнеры или недизайнеры. В качестве меры предосторожности я сохранил за собой право изменять данные об авторе, если вдруг посчитаю, что указание имени незаслуженно. Однако на практике мне ни разу не пришлось воспользоваться этим правом.

Как распознать талант

Проводя собеседование с дизайнером, вы оцениваете три момента: талант, соответствие и потенциал. Как распознать эти качества? Интуиция и опыт играют большую роль, но, возможно, лучший способ научиться видеть искомое – это допустить пару ошибок. Однажды меня попросили запустить проект для студентов одной британской школы дизайна. В припадке великодушия (наши дела шли хорошо) я сказал, что даже готов принять победителя на оплачиваемую практику. Когда были получены результаты, оказалось, что победителей двое, и между этими удивительно хорошими работами невозможно сделать выбор. Проведя собеседование с обоими студентами, я решил нанять обоих (как уже отмечалось, наши дела в то время шли действительно хорошо).

Один проявил себя как одаренный дизайнер, он проработал в Intro несколько лет. Другой же стал для нас настоящим бедствием и был уволен в конце первой же недели. Меня покорила его работа, и я забыл адекватно оценить его характер. А мы должны уметь видеть то, чего нет на страницах портфолио. В таких случаях можно запросить рекомендации у предыдущих работодателей, хотя в случае недавних выпускников все сложнее и остается полагаться на интуицию. Но ничто так не заостряет проницательность, как ошибка, которая обошлась дорого.

Хочу заметить, что талантливые люди сами вас найдут. Хорошие дизайнеры приходят только в хорошие студии; талантливого человека привлечет работа в студии или компании только с хорошей репутацией. Если у вас хорошая репутация, таланты придут к вам.

Недизайнеры в штате