Популярность закрытого кузова пошатнула ведущее положение господина Форда в сегменте низких цен, потому что он затормозился на Model T, а этот автомобиль был создан с открытым кузовом. Обладая легким шасси, автомобиль оказался неприспособленным для более тяжелого закрытого кузова, поэтому менее чем через два года распространение закрытого кузова сделало и так довольно устаревший дизайн Model T неконкурентоспособным с конструктивной точки зрения. Тем не менее Форд разместил на Model T закрытый кузов и в 1924 году продавал 37,5 % своей продукции в такой конфигурации. Хотя рынок автомобилей с закрытым кузовом резко вырос в следующие три года, доля продаж таких автомобилей у Форда составила всего 51,6 % в 1926 году и лишь 58 % в 1927 году. За этот же период доля автомобилей с закрытым кузовом в Chevrolet выросла до 82 %.
Как мы и надеялись, с 1925 по 1927 год автомобили Chevrolet стали более конкурентными по сравнению с Ford, потому что их себестоимость оправдывала снижение цены. В этот период цена на двухдверный автомобиль Chevrolet с кузовом «коуч» быстро падала: с 735 долл. до 695 долл., а затем до 645 и 595 долл. В это же время цена на Ford Tudor Model T снизилась до 580 долл. в 1925 году до 565 долл. в июне 1926 года и до 495 долл. в 1927 году. Таким образом, старый стратегический план 1921 года был реализован с точностью до запятых, но с удивительными деталями. Матерому волку оказались не по зубам перемены. Не спрашивайте меня почему. Существует культивируемая сентименталистами легенда, что Форд оставил после себя великий автомобиль, выражающий чистую концепцию дешевого и простого средства передвижения. Но факт в том, что его автомобиль больше не был самой выгодной покупкой даже в качестве грубого и элементарного средства передвижения.
Несложно увидеть, что в 1925 и 1926 годах Chevrolet расправился с Ford. В 1925 году Chevrolet отпустила с завода около 481 тыс. автомобилей и грузовиков, тогда как у Ford заводской сбыт составил 2 млн единиц. В 1926 году объемы Chevrolet выросли до 692 тыс. автомобилей и грузовиков, а у Ford снизились до примерно 1 млн 550 тыс. Объем продаж, который подтверждал концепцию Форда, быстро снижался. Он не мог продолжать терять сбыт и сохранять прибыльность. По конструктивным и маркетинговым причинам Model T потерпела поражение. Но немногие наблюдатели ожидали такого катастрофического и эксцентрического поступка от Форда, какой он совершил в мае 1927 года, полностью остановив почти на год свой громадный завод в городке Ривер Руж на переоборудование, оставив поле боя за Chevrolet и освободив его для модели Plymouth господина Крайслера. Форд снова вернул себе лидерство в продажах в 1929, 1930 и 1935 годах, но в целом он уступил ведущую роль корпорации General Motors. Форд, который блистал озарениями в предыдущие годы, похоже, так и не понял, как сильно изменился рынок, на котором он сделал себе имя и к которому так привык.
Чтобы выжить, нам надо было отойти от края пропасти, у которого мы оказались.
Вернемся на некоторое время к первому году с 4-миллионными продажами автомобилей и грузовиков – к 1923 году. Если не обращать внимания на небольшие отклонения, то с этого времени и вплоть до 1929 года объем продаж новых автомобилей практически не менялся в течение семи лет. Вместе с тем, как я уже упоминал, число автомобилей в обращении у потребителей продолжало расти. Когда общий объем рынка, включающий и подержанные автомобили, в целом рос, рынок новых автомобилей стабилизировался; как я уже говорил, новые автомобили замещали устаревшие машины, и в результате увеличивалось число автомобилей во владении конечных потребителей. Вместе с тем подержанные автомобили, которые стоили значительно меньше, удовлетворяли спрос различного уровня на утилитарное средство передвижения. Форд не сумел понять, что потребность в простейшем средстве передвижения не обязательно удовлетворяется новыми автомобилями. Одно это показывало, что Форд не понимает реалии американского рынка после 1923 года. Рынок утилитарных средств передвижения в Соединенных Штатах (в отличие от Европы) с того времени состоял по большей части из подержанных автомобилей.
Когда потребители возвращались на рынок «по второму кругу» за новым автомобилем, предлагая свой старый автомобиль в зачет части цены, они продавали утилитарное средство передвижения и ожидали взамен получить от нового автомобиля что-то большее. Благодаря организации встречной продажи и рассрочке покупатели со средним уровнем дохода создали спрос не на средство передвижения, а на комфорт, удобство, мощность и стиль, то есть создали предпосылки для развития новых автомобилей. Именно в этом состояла основная тенденция американского рынка автомобилей, и процветал тот, кто сумел приспособиться к новым реалиям.
Таким образом, четыре фактора, с которых начинал эту главу, – продажа в рассрочку, встречные продажи, закрытый кузов и модель года – в совокупности изменили рынок. Осталось поговорить о модели года.
Я думаю, что в 1920-х годах модель года не была какой-то четко сформулированной политикой General Motors или какой-либо другой компании. Тем не менее политика предусматривала создание каждый раз более обширного и качественного предложения. Этот принцип шел рука об руку с необходимостью грамотного сбыта.
На главном комитете по продажам 29 июля 1925 года я сформулировал нашу коммерческую политику так:
«Будучи крупной корпорацией, мы решили создавать качественную продукцию и продавать ее по справедливым ценам. И хотя в нашей отрасли есть другие производители, придерживающиеся иной политики, я уверен, что мы в целом согласны, что наша политика верна. Вместе с тем мы должны признать, что это возлагает повышенную ответственность на наши отделы сбыта, которым нужно не только компенсировать наши затраты на достижение высокого качества, но и получить прибыль.
Надо отдать должное отделам продаж, ведь в прошлом у нас были сложности с репутацией некоторых наших продуктов, но на пороге нового производственного года мы можем сказать, что разработали линейку автомобилей, которой можем гордиться без всяких оговорок. Я уверен, мы все согласимся, что эти продукты исключительно надежны, а цена адекватна с точки зрения как конкурентоспособности, так и себестоимости. Некоторое снижение отпускных цен было достигнуто за счет сокращения себестоимости, особенно для автомобилей с закрытым кузовом – благодаря увеличению объема выпуска в подразделении Fisher. Дополнительную экономию мы получили за счет модернизации конструкции, но не в ущерб качеству. Одновременно следует признать, что наша прибыльность снизилась.
Я поясню, что это значит: если взять нашу прибыль за последнюю половину 1925 года и пересчитать ее с учетом новых цен и издержек – иначе говоря, рассчитать новую разницу между себестоимостью и отпускной ценой при таком же объеме сбыта, то окажется, что прибыль снизилась примерно на 25 %.
На данный момент торговый оборот General Motors увеличился ненамного. Наш успех в первом полугодии стал результатом благоприятной маржи между себестоимостью и отпускными ценами. За прошедший период текущего года объем продаж конечным потребителям составил примерно столько же, как и в прошлом году, и, если не считать нескольких исключений, наши цены не выбивались из среднего показателя в отрасли. Уровень наших цен в августе определенно позволит нам увеличить продажи по сравнению с конкурентами. На самом деле, как я это вижу, единственное обоснование наших новых цен – расчет на увеличение объема, а это значит, что на наши отделы сбыта будет возложена более высокая ответственность. При текущем соотношении цен и качества остается только вопрос эффективности продаж, то есть непосредственный вопрос к нашим сбытовикам».
После этого я сказал пламенную речь о преодолении инерции на крупном производстве и завершил свое выступление замечанием, что отрасль вошла в новый период:
«Есть много связанных с маркетингом вещей, в отношении которых мы должны быть более прогрессивными и агрессивными. Я считаю, что в целом General Motors несколько проигрывает в плане активности продаж. На самом деле вся автомобильная отрасль создана и вращается вокруг людей технического, а не коммерческого склада, и, я думаю, что мы только теперь начинаем понимать огромную важность коммерческой стороны бизнеса».
Как показали дальнейшие события, я ошибся в своих оценках инерции General Motors, – как тренер по футболу, распекающий команду чемпионов. Слова «качественная продукция по справедливым ценам» описывали базовую политику продажи бо́льшего и лучшего автомобиля – политику, согласующуюся с планом выпуска продукции, созданным в 1921 году. Эту же идеологию поддерживало создание крепких дилерских организаций во всех подразделениях. Мы считали, что жизненно важно иметь процветающую, энергичную и правильно стратегически позиционированную команду дилеров, которая отвечает за прямые и встречные продажи. Этой теме будет посвящена отдельная глава.
Все это части одной картины. Вы начинаете с политики, и неожиданно вещи, о которых вы не думали, становятся на свои места. Когда речь идет о продукции, то политика означает постоянные и непрекращающиеся перемены. Я уже рассказал о некоторых изменениях в модели K Model Chevrolet в 1925 году. В том же году мы приступили к созданию нового шестицилиндрового двигателя Chevrolet. В 1926 году в подразделении Cadillac мы заявили дизайн как отдельную концепцию и, впервые в отрасли, как отдельную специализацию. В 1927 и 1928 годах мы изменили дизайн Chevrolet, в 1928 году оснастили Chevrolet тормозами на всех четырех колесах и удлинили колесную базу на четыре дюйма (10,16 см), чтобы разместить новый шестицилиндровый двигатель. Но мы придержали новый двигатель до 1929 года и выпустили его после того, как господин Форд представил на рынке свой четырехцилиндровый автомобиль Model A.
На уже упомянутом мной главном комитете по продажам 29 июля 1925 года мы назвали наши новые автомобили моделями года, но постарались официально не принимать эту концепцию. Запись этого обсуждения называется «Модели года или постоянное улучшение». Это обсуждение – единственная сохранившаяся у меня запись наших бесед в 1920-х годах, и она может представлять определенный интерес:
«Слоун: Ежегодный выпуск моделей создает много проблем, поэтому мы все против моделей года, но я не представляю себе, как без этого продолжать нашу работу.
Ричард Х. Грант, руководитель отдела продаж в Chevrolet: Я против идеи модели года и считаю, что вместо того, чтобы придерживать улучшения до определенной даты, мы должны вносить их постепенно и не сообщать о них.
ebooksa