«Распространение гарантированного количества рабочих часов в год на конкретную часть сотрудников неизбежно приведет к необходимости заморозить среднее количество рабочих часов на этом уровне. План такого рода следует принимать, как следует из его назначения, в случае спада бизнеса – для «размазывания» работ на срок, соответствующий оставшейся части среднего количества гарантированных часов. Профсоюз неизбежно будет давить на нас в этом направлении».
Все мы сомневались относительно возможности растягивания объемов работ в такой большой и сложной организации, как General Motors. Лично я считал растягивание относительно небольшого количества рабочих часов на длительные периоды времени нецелесообразным как в экономическом, так и в социальном плане. Однако сразу после войны мне казалось, что корпорация должна предоставлять работникам определенного рода гарантии. 15 мая 1946 года я письменно выразил свою точку зрения на дополнительную компенсацию в случае безработицы:
«…Если мы сможем определиться со сроками давности, в которые мы должны уложиться с учетом того давления, который на нас оказывается, а также выработать собственный действенный подход, который докажет свою практичность, нам удастся улучшить взаимоотношения между нами и нашими сотрудниками без необходимости платить за ту работу, которая не была выполнена».
По зрелом размышлении мне представляется, что план, который в конечном итоге был вписан в договор, содержит меньше нововведений, чем рассчитывали его сторонники. Как указывают многие экономисты, план представляет собой очередное расширение страховки от безработицы, которая была введена более двадцати лет назад и которую всегда финансировали работодатели. Я подозреваю, что реальная выгода нового плана заключается не только в степени защиты, которую он обеспечивает работникам в периоды спада экономики. В конце концов, многие работники вообще не подпадут под действие этого плана, а другие получат лишь небольшие выплаты. На самом деле план дает нашим работникам ощущение экономической защищенности, и, возможно, на длительный срок, что уже заслуживает одобрения.
До 1933 года корпорация General Motors не имела дел с профсоюзами, за исключением нескольких цеховых организаций в строительной отрасли. По этой, а возможно, и по другим причинам мы в основном были не готовы к изменению политического климата и к росту тред-юнионизма, который начался в 1933 году. Не все помнят, что в то время профсоюзы не были настолько влиятельны в США. Значение масштабного движения такого рода еще было нам не ясно. Мы знали, что некоторые политические радикалы относятся к профсоюзам как к инструменту для обретения власти. Но даже ортодоксальный экономический тред-юнионизм представлялся нам потенциальной угрозой для исключительных прав администрации. Как бизнесмену, мне эта идея была непривычна. Наш первый опыт отношений с Американской федерацией труда в автомобильной отрасли был неудачным, главной проблемой стало организованное профсоюзное движение. Они утверждали, что представляют интересы всех наших работников, даже тех, которые этого не хотят. Наша первая встреча с Конгрессом промышленных организаций оказалась еще менее удачной, поскольку свои претензии на всеобщее признание они пытались нам навязать с помощью актов насилия. Дело кончилось захватом нашей собственности в ходе сидячих забастовок 1937 года. У меня нет желания заново переживать те болезненные разногласия, которые возникали в ходе этих первых встреч с трудовыми организациями. Я упоминаю о них лишь для того, чтобы указать одну из причин, по которым наша первоначальная реакция на тред-юнионизм была негативной.
В те годы постоянные попытки профсоюза узурпировать основные функции администрации делали картину особенно мрачной. Наши права определять график выпуска продукции, устанавливать трудовые нормы и дисциплинарные правила для работников внезапно были поставлены под сомнение. Добавьте к этому постоянные попытки профсоюза вмешиваться в политику ценообразования, и станет понятно, почему некоторым должностным лицам корпорации казалось, что в один прекрасный день профсоюз практически возьмет под контроль всю нашу деятельность.
В конечном итоге мы вполне успешно отразили эти попытки вмешательства в права руководства. Ни у кого больше не было сомнений в том, что ценообразование является функцией администрации, а не профсоюза. Что касается нашей деятельности, мы систематизировали наши действия, стали обсуждать жалобы работников совместно с представителями профсоюзов и улаживать оставшиеся нерешенными претензии с привлечением третейских арбитров. Но в целом мы сохранили за собой все основные функции управления.
Проблема тред-юнионизма в General Motors уже давно решена. Сейчас мы достигли конструктивных взаимоотношений со всеми профсоюзами, представляющими интересы наших сотрудников.
Глава 22
Материальное поощрение
Программа вознаграждений General Motors (General Motors Bonus Plan) с 1918 года является неотъемлемой частью нашей организации и философии управления, и, по-моему, это существенная составляющая прогресса развития корпорации. Как говорится в годовом отчете за 1942 год, наша политика управления «прошла долгий путь, начавшийся с веры в то, что для достижения наиболее эффективных результатов, максимального прогресса и стабильности бизнеса следует помещать управляющих на максимально высокую позицию, которую они занимали бы, если бы вели бизнес самостоятельно. Это дает возможность добиваться успеха за счет проявления личной инициативы и получать экономическое вознаграждение пропорционально производительности. Такой подход позволяет привлекать и сохранять управленческие таланты в корпорации».
Программа вознаграждений связана с политикой децентрализации, поскольку децентрализация дает управляющим возможность проявлять себя, а программа вознаграждений позволяет каждому управляющему получать награду, соразмерную проделанной работе, тем самым поощряя дальнейшие старания.
Хотя программа вознаграждений General Motors работает с 27 августа 1918 года, ее фундаментальные принципы с тех пор не изменились: интересы корпорации и ее акционеров лучше всего достигаются, когда ключевые сотрудники заинтересованы в процветании корпорации, и каждого отдельного сотрудника следует вознаграждать пропорционально его вкладу в работу подразделения и корпорации в целом. Конечно, время от времени мы вносили изменения, например, в 1957 году в программу вознаграждений был включен план распределения опционов на акции среди топ-менеджеров. В настоящее время премии выделяются из чистого заработка только в том случае, если корпорация заработала больше 6 % от величины чистой стоимости задействованного капитала. Максимальное ежегодное отчисление в премиальный резерв ограничено 12 % чистой прибыли после уплаты налогов при условии доходности свыше 6 %, и Комитет по премиям и зарплате (Bonus and Salary Committee) может по своему усмотрению понизить размер отчислений. В 1962 году около 14 тыс. сотрудников получили премии на общую сумму в 94 102 089 долл. наличными и акциями General Motors. В дополнение к этому резервные кредиты по плану опционов составили 7 337 239 долл. Эти выплаты вместе с 3 550 085 долл. для четырех зарубежных дочерних производственных компаний составили 105 млн долл., что по состоянию на 1962 год было на 38 млн долл. меньше максимума, предусмотренного программой.
Однако, хотя премиальные вознаграждения зависят от прибыли, система премий не является системой разделения прибыли. Она не дает сотрудникам право на постоянную долю прибыли корпорации или какого-либо из ее подразделений. Комитет по премиям и зарплате может принимать решение о сокращении суммы премиальных выплат. Что еще важнее, каждый сотрудник должен каждый год прилагать усилия, чтобы заслужить право на годовую премию. Поскольку вопрос о премировании рассматривается ежегодно, размер индивидуальной премии может варьироваться год от года, если человек вообще заслужил премию в этот год. Тот факт, что вклад сотрудника в работу компании оценивается периодически и от этого зависит премия, служит постоянным стимулом для каждого управляющего.
Программа вознаграждений также способствует объединению интересов управляющих и акционеров, создавая группу «владельцев-управляющих»: в большинстве случаев премии частично или полностью выдаются акциями General Motors. В результате топ-менеджеры General Motors всегда заинтересованы в том, чтобы корпорация занимала хорошие позиции на рынке, и стремятся увеличить как минимум личные активы, если не общее присутствие корпорации на рынке. Поскольку бо́льшую часть их личных активов составляют акции General Motors, управляющие лучше заботятся об интересах акционеров, чем если бы они были просто наемными управляющими.
Однако программа вознаграждений дала больше, чем просто стимулирование и вознаграждение усилий отдельных сотрудников, – она оказала огромное влияние на отношение к делу управляющих, которые стали отождествлять свои усилия с процветанием целой корпорации. Программа вознаграждений сыграла почти такую же роль в эффективном внедрении децентрализации, как и наша система координации. О. Э. Хант заметил в своем письме ко мне:
«Децентрализация дала новые возможности; [материальное поощрение]… предоставило стимулы; вместе они сделали управляющих высшего звена конструктивно взаимодействующей группой, не уничтожая личные амбиции и инициативы».
До того как у нас появилась программа вознаграждений, одним из препятствий на пути к интеграции разных децентрализованных подразделений было то, что управляющие, играющие ключевые роли, были недостаточно мотивированы к тому, чтобы думать о благосостоянии корпорации в целом. Скорее их заботили доходы их собственных подразделений. По программе вознаграждений, действующей до 1918 года, небольшая группа менеджеров подразделений имела контракты, гарантирующие им определенную долю от прибыли их подразделений, независимо от того, сколько заработала корпорация в целом. Эта система неизбежно приводила к тому, что каждое подразделение заботилось о своих интересах в ущерб интересам корпорации в целом. Пытаясь увеличить прибыль своего подразделения, управляющий мог действовать даже в полном несоответствии с интересами корпорации.
Новая программа вознаграждений выдвинула на передний план концепцию корпоративной прибыли, а не прибыли подразделений, которая лишь косвенно влияет на чистую прибыль корпорации. Теперь премии выплачиваются сотрудникам, которые внесли заметный вклад в успех General Motors своими изобретениями, умениями, участием в производстве, лояльностью или отличной работой. Первоначально общая сумма премиальных выплат ограничивалась 10 % чистой прибыли после уплаты налогов и при условии доходности выше 6 %. В 1918 году премии получили более 2 тыс. сотрудников, а в 1919 и 1920 годах – более 6 тыс. В 1921 году из-за спада спроса и ликвидации запасов прибыль резко сократилась, и премии по программе не выплачивались.
Первое серьезное изменение в программе вознаграждений произошло в 1922 году, когда возобновилась выплата премий. Минимальная доходность капитала, которой требовалось достичь для выплаты каких-либо премий, была повышена с 6 до 7 % после уплаты налогов. Она оставалась на этом уровне до 1947 года, затем была уменьшена до 5 %, а процент от чистой прибыли после уплаты налогов, доступный для выдачи в качестве премий, был повышен до 12 %. В 1962 году минимальная доходность капитала была увеличена до 6 %.
ebooksa