Стратегическое мышление в бизнесе. Технология «Векторное кольцо»

Документооборот, бухгалтерия, юридическая служба, логистика, снабжение, учёт, планирование, непосредственные производственные линии, новые технологии и т. д., и т. п. — всё это потенциально может стать сложными программами, которые обеспечат ваше конкурентное преимущество и действительно серьёзные прибыли.

Полетать на Rolls-Royce?

Знаете ли вы, что, летая на самолётах, вы с высокой долей вероятности летаете на Rolls-Royce?

Более сорока лет рынок реактивных двигателей, используемых в самолётах, держали три компании: GE, Pratt & Whitney и Rolls-Royce. Технология производства таких двигателей сложная, себестоимость производства космическая, поэтому продавать двигатель — это, мягко говоря, не самая маржинальная история. Тогда как обслуживание двигателей, напротив, дело весьма доходное — прибыль больше примерно в семь раз.

И Rolls-Royce перешла на бизнес по сдаче своих двигателей в аренду.

То есть вы не покупаете двигатель для своего самолёта, а арендуете его за какую-то цену у компании, которой этот двигатель как принадлежал, так и принадлежит. Причём сама же Rolls-Royce двигатель обслуживает, меняет запчасти — в общем, никаких с двигателями проблем.

В чём тут фокус, если не считать прибыли за аренду? Все двигатели Rolls-Royce оснащены множеством сенсоров, которые постоянно собирают данные — начиная с погодных условий, заканчивая расходом топлива. Вся эта несчётная информация аккумулируется в Великобритании в онлайн-режиме — износостойкость и функционирование отдельных деталей, нештатные ситуации, нагрузки, простои и проч.

Полученные данные тут же используются для улучшения качества следующих моделей, в результате чего Rolls-Royce быстрее конкурентов повышает эффективность использования топлива, увеличивает срок службы двигателей, чем, по сути, не оставляет и без того немногочисленным конкурентам шансов, ведь чем больше самолётов переходит на Rolls-Royce, тем больше шансов именно у Rolls-Royce.

Теперь представьте, что конкуренты Rolls-Royce не выдерживают гонки и продаются лидеру. После этого компания-лидер становится монополистом, который знает всё о том, как куда какие самолёты летают, где какие люфты по времени возникают. Ещё шаг — и она превращается в самолётный Uber, потом подминает под себя аэропорты, не говоря уже о Boeing и Airbus.

Конечно, это в некоторой степени смелая фантазия, поскольку аэропорты, производители самолётов и т. д. — это вещь не столько экономическая, сколько политическая. Однако сам подход очень иллюстративен: ставка сделана не на продукты, а на инфраструктуру — цифровую платформу, — которая в конечном счёте и становится определяющей.

Самое время взглянуть на то, как внутренний контур соотносится со средним:

• когда мы говорим о «продукте» во внутреннем контуре, мы смотрим на «производственный процесс» в среднем;

• когда речь идёт о «ключевых людях» из внутреннего контура, то она идёт об «инфраструктуре», можно сказать, остове нашего бизнеса;

• когда же мы смотрим на «прибыль» внутреннего контура, то в среднем мы задаёмся вопросом об «экономической модели».

«Прибыль» внутреннего контура — это те деньги на рынке, на которые ориентирован наш бизнес. Соответственно, в среднем контуре естественно задаться вопросом о том, «Как?» выстроена и работает наша финансовая модель, а также насколько финансовые инструменты, которые мы используем, содействуют получению той самой прибыли.

Конечно, финансы в бизнесе — тема очень обширная. По сути, это одновременно кровеносная, эндокринная, иммунная системы бизнеса. Сюда относятся финансовая отчётность, все виды учёта, налоги, тарифная политика, бизнес-планы, себестоимость, мотивация сотрудников, кредиты, риски, обязательства, инвестиционный капитал, валютные курсы и т. д., и т. п.

Впрочем, многое в этом отношении зависит от того — что вы за компания: публичная, частная, семейная, индивидуальный предприниматель, инвестиционный стартап или что-то ещё. Для каждой формы собственности и стратегии развития здесь есть свои правила и подходы.

Есть руководители, которым финансовая модель их бизнеса кажется чем-то малосущественным — мол, это что-то там про цифры, проценты, какие-то налоговые нюансы, амортизации и прочее. Есть специально обученные люди, пусть они и занимаются.

Однако финансы — это важнейший фактор управления бизнесом, и он должен быть осмыслен именно таким образом.

Первый аспект связан со стратегией — даже если руководитель не разбирается в экономических «тонкостях», он должен определять то, каким образом компания относится к своему заработку, то есть что мы с ним делаем и делаем ли мы вообще ставку на заработок: