Шаг второй
Теперь возьмите штатное расписание своей компании (или, если она очень велика, — список руководства вашей компании, её топ-менеджмента) и выпишите на отдельные стикеры другого цвета имена тех людей, которые важны с точки зрения производственного и бизнес-процессов и вообще вашей бизнес-деятельности.
Расположите их чуть дальше от центра, приглядитесь… Можете использовать карандаш, для того чтобы объединить ваших сотрудников в группы («кланы»).
Прочертите стрелки между ними, напишите на бумаге, что они значат и почему вы считаете, что обнаруженные вами отношения между «группами интересов» важны в рамках вашей работы и личных, человеческих отношений с коллегами.
Думаю, что уже на этом этапе вы сможете составить достаточно полную картину «социальных игр», разыгрывающихся в вашей компании.
Ваш коллектив делится на тех, о ком вы думаете с завидной регулярностью, и есть те, кто находится в тени. Насколько оправданно с точки зрения бизнес-процессов вашей компании (отдела, направления) то, какое внимание вы уделяете на тому или иному человеку?
Шаг третий
Проанализируйте свой график встреч и напишите над именем каждого сотрудника, входящего в вашу «внутреннюю бизнес-стаю», сколько времени вы ему уделили.
Теперь подумайте о том, насколько важными для производственных процессов, а не «социальных игр» являются ваши отношения с этими сотрудниками.
По сути, речь идёт о том, что вам следует пересмотреть приоритеты — количество времени, затрачиваемого на того или иного сотрудника, должно соответствовать его вложению в результат компании.
Есть ли здесь какие-то перекосы и искажения? Не получается ли так, что каким-то сотрудникам, действительно для вас важным, важным для вашего бизнеса, вы не уделяете достаточного внимания?
Думаю, что уже на этом этапе у вас возникнет желание пересмотреть график своих встреч. Что ж, определите повестку и внесите соответствующие изменения в своё расписание.
Шаг четвёртый
Теперь вернитесь к «штатному расписанию» и, используя стикеры уже третьего цвета, внесите в свою «внутреннюю стаю» тех сотрудников, которые стоят за теми, с кем вы регулярно взаимодействуете, кого вы и так «держите в голове».
В результате у вас должны появиться «семейства». Как любое первобытное общество делится на роды, так и ваша компания представляет собой несколько таких семейств, куда входят сотрудники, на которых опираются ваши доверенные лица в своей работе.
Здесь важно две вещи:
♦ с одной стороны, присмотритесь к фигурам уровней «минус один», «минус два» — это ваш кадровый резерв, который вы не можете не учитывать, понимая, что любой руководитель в вашем бизнесе не вечен и может уйти в случае нарастания конфликта внутри компании или просто потому, что получит более выгодное положение на рынке;
♦ с другой стороны, вы получите возможность более точно посмотреть расположение сил — сколько в той или иной степени влиятельных сотрудников находится в той или иной «группировке».
Проанализируйте получившуюся расстановку сил, выпишите функционал соответствующих «семейств», определите для себя значимость той зоны ответственности, которая закрывается соответствующей группой.
Для всего этого можете использовать круги — для объединения и стрелки — для указания на взаимоотношения.