Не все понимают, что кроется за выражением «эмпатическое лидерство». Не потому что не умеют сопереживать, а потому что слово «лидерство» больше ассоциируется с такими понятиями, как авторитет, эмоциональная дисциплина и стоицизм. Поэтому некоторые считают, что эмпатия – это что-то слишком сентиментальное и эмоциональное для рабочего места. И это не вяжется с поведением эмпатического лидера.
Меня раздражает, когда люди относят эмпатию к софт-скиллс. Несмотря на то что сейчас слово «мягкий», оно же «софт», начинает использоваться в несколько ином значении, за ним тянется такой же шлейф предубеждений, как и за словом «выгорание». Некоторые термины просто нужно изменить: софт-скиллс – один из них.
В словаре слово «мягкий» определяется как: то, что легко деформировать, разрезать, сжать или сложить; не твердое на ощупь. Пример: «Мягкий маргарин». Извините, но ассоциация лидерского навыка с мягким маргарином кажется мне совершенно неправильной.
В контексте лидерства я расцениваю эмпатию как эмоциональный интеллект, психологическую пригодность. Кто не хочет быть более смышленым или иметь более высокий EQ (эмоциональный интеллект)? В боевом уставе армии США этот навык считается необходимым для компетентного руководства. Его нелегко развить, особенно если у вас нет к нему генетической предрасположенности. Но все-таки это возможно.
Вот разделы 4.1 и 4.4 из руководства, в которых говорится о лидерстве:
4.1. Характер, моральные и этические качества человека помогают определить, что правильно, и дают лидеру мотивацию поступать верно, независимо от обстоятельств или последствий. Этика, соответствующая армейским ценностям, помогает лидерам принимать правильные решения, когда они сталкиваются с трудными задачами. Поскольку армейские лидеры стремятся поступать правильно и вдохновлять других на то же самое, они должны воплощать эти ценности.
4–4. Характер необходим для успешного лидерства. Он помогает определить, какие люди и как они действуют, отличить правильное от неправильного. Главными определяющими характеристиками лидера являются:
1. Армейские ценности.
2. Сопереживание.
3. Воинский дух (1).
А как же описал эмпатию один из самых популярных мировых лидеров?
В октябре 2017 года Джасинду Ардерн выбрали премьер-министром Новой Зеландии. Вступив в должность в возрасте тридцати семи лет, она стала самым молодым премьером с 1856 года и самой молодой женщиной – главой правительства в мире.
Для Ардерн эмпатия – это то, что лежит в основе ее политической программы: повысить минимальную заработную плату, сократить детскую бедность и обеспечить население доступным жильем. Во время своего пребывания на посту Ардерн родила первого ребенка, хотя это было нестабильное время в связи с пандемией и серией террористических актов в двух мечетях Крайстчерча. Она прославилась тем, что радикально изменила законы об оружии, а также умело сдерживала распространение COVID-19 в своей стране.
Одна из ее фраз часто цитировалась в СМИ: «На протяжении долгих лет меня критиковали за то, что я недостаточно агрессивна или настойчива, потому что я умею проявлять эмпатию, а для некоторых это показатель слабости. Но я категорически с этим не согласна. Я отказываюсь верить, что вы не можете быть одновременно милосердным и сильным» (2).
Безопасное место для скорби
Многие из нас сталкивались в жизни с трагическими событиями, но в 2020 году коллективное горе было беспрецедентным. Со времен мировых войн и испанского гриппа 1918 года мир не переживал столько потерь в один и тот же момент времени.
Горе – это не только смерть близкого человека. Мы можем испытывать его по множеству причин. Например, оплакивать крушение своего брака, потерю работы или чувства собственного достоинства. Или невозможность вернуться к привычной жизни, как это делали после локдауна 15 марта 2020 года.
Если человек переживает горе на рабочем месте, это может сделать его неорганизованным, замкнутым или тревожным. К сожалению, лидеры со слаборазвитыми навыками эмпатии считают, что такое состояние приводит к проблемам с производительностью. И вместо того чтобы анализировать, что происходит, начинают пристальнее следить за опозданиями или неидеальной работой сотрудника.
В большинстве случаев руководители не корректируют личные планы или рабочую нагрузку сотрудника во время проживания им горя или кризиса. Многие не раз сталкивались с этим во время пандемии.
В своей статье «Как проживать горе на рабочем месте и чувствовать себя защищенным» для Harvard Business Review я пишу, что во многих компаниях отсутствуют стандарты борьбы с горем – или «тяжелой утратой», как говорят в отделе кадров. А те, кто все же придерживается подобной политики, часто считают ее неэффективной (3).
ebooksa