Эпидемия выгорания. Как спасти себя и других от хронического стресса, бессонницы и потери мотивации

Главная цель Коукли – предоставить своим сотрудникам свободу выбора.

Эмоционально гибкая рабочая сила

Когда люди чувствуют внутреннюю свободу в принятии решений, это повышает общий уровень благополучия. Но также важно грамотно направлять сотрудников и помогать им быть более открытыми к переменам. Это важнейший психологический навык, помогающий справляться со стрессом.

Согласно Тодду Кашдану и Джонатану Роттенбергу, психологическая или эмоциональная гибкость способствует раскрытию множества таких человеческих способностей, как:

• распознавать и приспосабливаться к различным ситуационным требованиям;

• менять манеру поведения в случаях, когда первоначальная стратегия не работает (как легко вы отказываетесь от плана А ради плана Б);

• поддерживать баланс между важными сферами жизни (знать, когда нужно закончить работу и вернуться к семье, друзьям, хобби и жизни в целом);

• быть осознанным, открытым и следующим внутренним ценностям (13).

В условиях кризиса психологическая гибкость имеет огромное значение.

Исследование Даниэля Лэмба из Университетского колледжа Лондона «Изучение психологической гибкости на индивидуальном, командном и высших уровнях в группах по разрешению кризисов» показало, что сотрудники с более высоким уровнем психологической гибкости обладают лучшим самочувствием. Лэмб также обнаружил, что у более гибких менеджеров более эффективная команда (14).

По словам клинического психолога Роба Арчера, эмоциональная гибкость может помочь «свести к минимуму избегание опыта, которое возникает, когда кто-то пытается уклониться от неприятных мыслей и чувств, стараясь не совершать вызывающих их действий. Большое количество исследований показывает, что чем выше уровень избегания, тем ниже показатель благополучия, производительности труда и качества жизни» (15).

Стресс может быть побочным эмоциональным продуктом кризиса так же, как и обучение. И всякий раз, когда мы сталкиваемся со сложными ситуациями, мы развиваем навыки, позволяющие более эффективно справляться с изменениями. Можно сказать, что за последние пару лет мы экстерном прошли несколько курсов по эмоциональной гибкости.

Из-за многочисленных экономических кризисов, политических и социальных переворотов и пандемии большинство из нас теперь смотрят на перемены иначе. Реакция людей, которыми мы руководим, будет аналогичной и поможет организациям легче ориентироваться в изменениях.

Наш мозг не выносит неизвестности. Следовательно, мы ищем какую-то достоверную информацию, некую точку опоры, чтобы на основе нее решить для себя, как действовать в будущем. Подобная нестабильность в нашем прошлом учит нас тому, что несмотря на трудности, мы продолжаем идти вперед. И этот вопрос должен сдать девизом всех руководителей: «Чему же мы научились?»

Вот несколько советов, как создавать эмоционально гибкие команды:

• Попросите сотрудников рассказать о стрессовом моменте в их жизни. Не настолько личном, чтобы сотрудник чувствовал себя неловко, обсуждая его с другими людьми, но все же достаточно важном.

• Попросите их описать, почему именно этот момент отложился в их памяти и с какими трудностями им пришлось столкнуться.

• А теперь попросите всех посмотреть на ситуацию с другой стороны и записать, как тот же опыт мог из травмирующего превратиться в трансформирующий.

Мы можем рассказать одну и ту же историю по-разному. Это происходит оттого, что наши воспоминания постоянно корректируются окружающей нас реальностью, поэтому с течением времени начинаем интерпретировать события иначе. Какие методы могут помочь нам в этом?

Попросите людей попрактиковаться в том, чтобы научиться оспаривать мысли, которые казались им стопроцентно негативными. Вместо того чтобы смотреть на вещи под привычным углом, стоит попробовать найти в них положительные моменты.