Это не значит, что нужно стать нездоровым оптимистом и закрывать глаза на плохие вещи в принципе. Нет, это миф о рефрейминге. Мы никого не просим (включая самих себя) надевать розовые очки. Речь о том, чтобы взглянуть на событие с двух противоположных сторон и в конечном итоге найти золотую середину.
Давайте разберем на примере. Пандемия.
Для начала нужно научиться отслеживать свои мысли. Какими словами мы описываем прожитый опыт? «Ненавижу эту пандемию и все, что с ней связано!» или «Я больше не хочу думать о ковиде и карантине». А может «Этот год был провальным в профессиональном плане – мое профессиональное развитие остановилось».
А теперь бросьте вызов этим мыслям. Эффективная часть рефрейминга включает в себя проверку правдивости и точности (или их отсутствия) наших историй. Итак, нам нужно спросить себя, являются ли наши утверждения правдой в последней инстанции.
Что бы мы упустили, если бы навсегда стерли 2020 год из памяти? Возможно, рождение ребенка. Или перспективы на работе. Или неоценимую помощь друга, на которую вы и не рассчитывали. В тот год мы стали более стойкими и эмпатичными – а это невероятно полезно как для личной жизни, так и для карьеры. К тому же у нас появилось время замедлиться и провести больше времени с семьей.
Вряд ли за целый год у вас не случилось ни одного хорошего события. Как только вы признаетесь себе в этом, вы примете то, что негативные убеждения не так сильны, как раньше, и мозг сможет начать воспринимать другую информацию.
Нужно научить сотрудников настраивать этот фильтр восприятия. Не приукрашивать ситуацию, а давать людям инструменты, позволяющие понимать, что они имеют больший контроль над своим будущим, чем думают.
Если мы сможем добиться того, что сотрудник скажет: «Да, это ад, и я все еще разгребаю последствия, но в то же время я научился…», тогда мы сможем считать себя хорошими руководителями. Ведь мы смогли помочь членам своей команды стать здоровее и счастливее.
Мы объединяемся, рассказывая истории
Сторителлинг существует уже тысячи лет. Способность рассказывать истории заложена в нас природой. Так мы развлекаемся и общаемся. Так мы развивались и продлевали жизнь. И именно благодаря историям мы создаем длительные отношения и формируем привязанность. Истории – это связующая нить.
Руководители знают это и используют истории для того, чтобы объединить команду. Ученые обнаружили, что «рассказывая истории, для создания ключевых возможностей компания может опираться на свои знания, особенно на те, что нечасто произносятся вслух» (16). Истории укрепляют доверие, которое необходимо во времена, когда существует неопределенность и необходима трансформация.
Каждый член организации может принимать участие в процессе сторителлинга, и это, по мнению исследователей Карла Э. Вейка и Ларри Д. Браунинга, «способствует демократичному стилю управления, где каждый чувствует себя равноправным членом команды. Получается, что руководитель и рядовой сотрудник могут понять, что разделяют одни и те же убеждения, а не оказываются в ловушке, возникающей из-за иерархии» (17).
В статье «Лидерство, основанное на сторителлинге – значение доверия и нарратива» авторы утверждают, что истории укрепляют доверие, создавая общий контекст и чувство равенства среди руководителей и сотрудников» (18).
В начале 2021 года у меня была возможность поговорить с сотрудниками Royal LePage, одной из ведущих мировых компаний по недвижимости. Штаб-квартира Royal LePage находится в Канаде, годовой оборот организации по всей стране составил 81 миллиард долларов.
Готовясь к мероприятию, я поговорила с несколькими сотрудниками о порядке выступлений. Мне сказали, что первым выступит Фил Сопер, генеральный директор, так что мне придется подождать. Думаю, никто и никогда не сможет точно сказать, сколько времени займет его выступление: оно может длиться тридцать минут, а может и час. Но никто не считал это проблемой, потому что его любили и ценили его слова.
Алисия Оманд, одна из сотрудниц, описала Сопера как харизматичного и бесстрашного лидера, человека, доступного для общения с сотрудниками, что особенно важно, когда вы переживаете не самый простой год в истории компании.
Я ждала своего выступления после такой теплой и воодушевляющей речи и улыбалась. Кто бы мог подумать, что отчет о прибыли, налогах и амортизации может быть таким захватывающим? Я поняла, почему люди так любили Сопера.
Хороший сторителлинг делает вас частью истории. Я вдруг почувствовала себя сотрудником компании, радующимся общим достижениям.
В целом качественное общение всегда имеет решающее значение для здоровой культуры. Но есть тонкая грань между чем-то слишком большим и чем-то слишком малым. Это зона Златовласки, также известная как зона, пригодная для жизни, и чтобы точно определить ее координаты, нужно все время тонко чувствовать реальность вокруг. А в моменты кризиса эта задача становится еще сложнее.
Например, в первые дни локдауна 2020 года руководство большинства компаний пыталось понять, какая стратегия общения была бы максимально эффективной. Где общения было слишком мало, а где оно было чересчур активным? Когда оно становилось слишком формальным, а когда излишне веселым?
ebooksa