Сопер сказал, что в тот момент они перешли от практики ежемесячной рассылки информационных писем к ежедневной. Иногда они устраивали видеоконференции восемь раз в неделю. Он понимал, что, возможно, это перебор, но также не хотел, чтобы кто-то из его команды чувствовал себя брошенным или недостаточно информированным.
Плюс он хотел связать людей между собой и придумал следующий план. Что, если рассказывать сотрудникам истории о том, как их коллеги справляются с трудностями?
Для примера он взял историю одной девушки с двумя детьми. Она постоянно тревожилась, что ее дети болеют или заболевают. «Во время наших разговоров она всегда испытывала беспокойство, – сказал Сопер. – Она была перфекционисткой, которая привыкла контролировать ситуацию, но получается, что своим поведением лишь добивалась обратного эффекта. Она была очень напряжена. И я убедил ее написать небольшую статью о трудностях, с которыми она столкнулась, по сути будучи матерью-одиночкой. Почему она продолжала чувствовать, что подводит своих коллег. Для нее это был способ сказать, что она не просто выполняет свою работу, но и борется с трудностями за ее пределами».
Она согласилась, и ее история стала переломным моментом для всей компании.
«Моментом катарсиса стало осознание, что все мы сумели ее поддержать. Все – ее друзья, семья, коллеги. Что мы пройдем через это вместе. И что она просто должна делать то, что делает. Да, это трудно принять перфекционисту. Было очевидно, что в собственных глазах она не соответствует личным стандартам. Но после того как она поделилась с нами своей тревогой, мне стало понятно, что в компании есть еще сотни людей, чувствующих то же самое. Им тоже нужно было показать, что их старания оцениваются по достоинству, что в конце тоннеля всегда есть свет».
В то же время в компании появилось понятие «ФИЛософская пятница». Соперу нравилось использовать свое имя – Фил – в названиях инициатив. Это было забавно. Я получаю гораздо больше удовольствия от бесед с руководителями, которые воспринимают себя не слишком серьезно. В любом случае свои еженедельные собрания он перевел в формат легкой беседы, на что вся команда отреагировала крайне позитивно.
На одной из первых встреч в рамках «ФИЛософской пятницы» Сопер побеседовал с одним из своих старших сотрудников Джоном и его другом, которые жили и работали в квартирке площадью 46 квадратных метров. Сопер хотел поделиться с другими, каково это – работать бок о бок в таком ограниченном пространстве.
«Все дело в общении, – объяснил Сопер. – На самом деле было довольно интересно подтолкнуть их к разговору о том, что Джон настолько громкий, что его сосед едва мог сосредоточиться на своих мыслях». Позже они сказали, что тот разговор заменил им сеанс групповой терапии. Это помогло и тем, кто оказался в схожей ситуации. Мы любим слушать такие истории по той же причине, по которой любим смотреть фильмы или читать книги. Мы связываем их с ситуациями, с которыми столкнулись сами, ставим себя на место другого».
Я кивала и еще раз убеждалась про себя, что хорошее лидерство непосредственно связано с эмпатией.
Сопер добавил: «О, эта история закончилась не просто хорошо, а замечательно. Они переехали в квартиру площадью… более 150 квадратных метров».
Я вспоминала ту речь Сопера. Его историю о том, как они пережили тот год, полный испытаний. Провальная весна и прекрасное по финансовым показателям лето, осень и, что совсем нетипично, зима. Сопер говорит, что 2020 год в сфере недвижимости войдет в историю как год трех С: Собаки. Стартапы. Собственность.
Умение быть смешным – помогает.
Любой выдающийся лидер знает, что таковым его делает эмпатия. Если в основе каждого решения будет лежать этот принцип, мы сможем, насколько это возможно, предотвратить эмоциональное выгорание, потому что получим огромный просоциальный профит.
Эмпатичные лидеры строят доверительные отношения с членами своих команд, основанные на добропорядочности и связанные общими целями. Они дают людям чувство психологической безопасности во времена неопределенности, создают пространство, исцеляющее от горя и скорби, разжигают инклюзивные дискуссии, делая людей частью истории организации. А также практикуют активное слушание, чтобы предотвратить потенциальные проблемы в будущем.
А чем же НЕ является эмпатия? Мягким маргарином.
7. Позаботьтесь и о себе
Мы посвятили почти всю книгу стратегиям и тактикам поддержки сотрудников. Но ведь я такой же человек. И вы тоже.
Лидеры, как правило, черпают мотивацию и энергию из руководства, но это же может стать источником их истощения. Мы уже обсуждали эмоциональное выгорание, вызванное чрезмерным энтузиазмом, но не анализировали, что требуется, чтобы его не допустить. Исследования подтвердили, что если вы видите смысл в своей работе и ставите перед собой цели, то риск эмоционального выгорания заметно снижается. В идеале элемент страсти действительно должен присутствовать в работе.
Кроме эмпатии необходимым навыком лидера также является стойкость. Неунывающие руководители обладают высокой эмоциональной гибкостью и могут быстро корректировать свои планы. Они сохраняют спокойствие даже под давлением и умеют извлечь выгоду из кризиса. Они двигаются дальше. Они восстанавливаются. Они приходят в норму.
Повторюсь, психологическая устойчивость не может остановить системное выгорание. Стойкость – не лекарство от переутомления, плохой корпоративной гигиены, отсутствия справедливости или несоответствия ценностей. Для всего этого требуется другая стратегия.
ebooksa