Я не историк, поэтому пропущу бо́льшую часть этого периода, представляющую общий интерес, и продолжу рассказ о развитии General Motors.
Великая депрессия начала 1930-х годов привела к упадку экономики, но не повлияла на общие количественные характеристики корпорации – за исключением одной. Замедление экономики требовало усиления координации. Нам требовалось быстро отреагировать на кризис и добиться экономии. Эти требования привели к последним фундаментальным изменениям общей схемы организации General Motors. На самом деле изменения начались до обвала фондового рынка в октябре 1929 года, но тогда мы не представляли себе, что нас ждет.
Прежде всего, ввиду огромного успеха Chevrolet, я хотел воспользоваться достижениями в управлении этим подразделением и распространить их в масштабе всей корпорации, разместив на ключевых позициях людей из Chevrolet. 9 мая 1929 года Грант и Хант из подразделения Chevrolet были выбраны вице-президентами соответственно по сбыту и инженерно-технической части. Одновременно С. Е. Уилсон из Delco-Remy занял пост вице-президента по производству. Несколько лет спустя Кнудсен – главный управляющий Chevrolet – был выбран вице-президентом, ему поручили управление всем производством автомобилей, грузовиков и кузовов. Можно сказать, что в этот период в корпорации возникла новая плеяда управляющих – на уровне общего руководства корпорацией, откуда их влияние распространилось на всю корпорацию.
Но если не считать финансовый отдел, лабораторий Кеттеринга и сотрудников, занятых в комитетах по взаимодействию подразделений, собственно штат корпорации в то время был достаточно невелик. Когда нам требовалось реализовать перспективный инженерно-технический проект, мы создавали специальную группу изучения продукта и размещали ее в производственном подразделении. Поэтому избрание этих людей стало началом создания управленческого аппарата, который в конечном итоге заменил старые комитеты по связям между подразделениями и развился в замечательную систему менеджмента, которая работает сейчас. Подробнее о разных частях этого аппарата я расскажу в следующих главах этой книги. Здесь речь пойдет только о том, как они повлияли на некоторые общие процессы в координации.
Экономика страны достигла пика в конце весны – начале лета 1929 года, после чего промышленное производство резко снизилось, но фондовый рынок продолжил расти вплоть до обвала в октябре (
«…Я считаю, что мы ослабили корпорацию тем, что – возможно, по причине существующей политики – не реализовали множество конструктивных предложений из разработанных нами программ и политик. Естественная реакция заключается в сопротивлении изменениям, и я думаю, что администрация подвергалась критике из-за того, что не настаивала на изменениях и тратила слишком много времени на продвижение идеи вместо того, чтобы оперативно и эффективно бороться с известными недостатками. Именно по этой причине некоторое время тому назад я полагал, что у нас должна быть более эффективная и определенная форма координации. Можно сказать иначе: сопротивление было больше, чем людских ресурсов для развития, поэтому прогресс шел медленно. Я считаю, что надо меняться, если мы хотим сохранить положение корпорации, не говоря уже о том, чтобы развиваться. Мы не можем позволить себе каждый раз долго раскачиваться, потому что конкуренция становится жестче, а проблема с каждым днем усугубляется. Эти замечания относятся не столько к обычным бизнес-операциям, сколько к новым более качественным общим принципам и политикам для реализации этих принципов, а также более совершенным и эффективным формам организации…»
4 октября 1929 года, незадолго до обвала фондового рынка, я направил общее письмо членам корпорации с сообщением о завершении расширения и вводе в действие новой политики экономии в корпорации:
«Я считаю, что сейчас самое подходящее время попросить всех заинтересованных сотрудников обратить самое пристальное внимание на то, что я считаю очень важной проблемой, которую и изложу в настоящем письме.
В прежние годы мы заставляли наши мощности работать на пределе, и это серьезно истощило их возможности. Это относится ко всей нашей деятельности – как в стране, так и за рубежом. Кроме того, изменился характер нашей продукции, и эти изменения заставили нас пересмотреть и обновить практически все наши производственные мощности. Это потребовало от руководства не только решать обычные, повседневные задачи, но и обеспечивать расширение заводских площадей и мощностей, а также гарантировать эффективную работу всей организации.
В программу были вложены значительные средства. Еще больше было потрачено на создание мощностей для производства того, что раньше никто не делал, – иначе говоря, на создание завода для производства большей части различной продаваемой нами продукции. Все эти мероприятия оказались эффективными, что и доказывают полученные результаты. Я уверен, что благодаря тому, что мы сделали в этом направлении, наше положение активно улучшалось и укреплялось, и это продолжится и в будущем.
По моему мнению, теперь нам жизненно важно выработать другое отношение, по крайней мере в настоящее время и на сравнительно близкое будущее. Мне кажется, что сейчас руководство должно направить свою энергию на увеличение рентабельности за счет повышения эффективности и сокращения издержек. И если в последние несколько лет мы стремились увеличивать выпуск лучших автомобилей с постоянно растущей потребительской ценностью, то теперь мы вместе с тем должны внимательнее относиться к соотношению потребительских качеств и цены. Усилия, которые мы так активно тратили на расширение и разработку, теперь следует направить на экономию в производстве.
Вы не поверите, но какое-то время мы просто безалаберно работали с деньгами.
Сказанное не подразумевает, что через несколько лет мы вообще прекратим наращивать наши производственные мощности. Я верю, что если мы будем выпускать качественную продукцию по приемлемой цене и при этом поспевать за прогрессом инженерно-технической мысли, то нашим возможностям не будет предела. С другой стороны, нельзя рассчитывать, что скорость нашего роста из года в год будет всегда такой же, как в недавнем прошлом. Более того, разумно предположить, что мы должны внимательнее следить за общей тенденцией в отрасли в целом. Я никоим образом не хочу сказать, что ранее мы не следили за издержками, – я отлично знаю, что их контролировали очень внимательно. Но в будущем они должны стать главной заботой каждого подразделения и филиала, чтобы энергию, которая раньше тратилась на расширение и разработку, перенаправить на максимальную экономию. Иначе говоря, главным лейтмотивом производственных операций теперь должна быть экономия, а не расширение производственных средств и оборудования. Под издержками я подразумеваю не только производственные траты, но и все расходы, связанные со сбытом.
Ответственность за выполнение этой программы, естественно, возлагается на каждое подразделение и филиал. Чтобы я мог контролировать общий ход дел, я прошу господ Бредли, Гранта, Ханта и Уилсона изучить ситуацию с точки зрения конкретных форм сотрудничества центрального аппарата с соответствующими отделами в различных подразделениях и филиалах. Формы сотрудничества мы определим позже, в рабочем порядке. Мы будем работать вместе на лучший результат.
Итак, новые проекты следует изучать более тщательно, чем когда-либо раньше, а аргументы в пользу их целесообразности должны быть еще более состоятельными. В соответствии с существующей формой организации, господин С. Е. Уилсон, вице-президент, отвечает за предварительный анализ представленных на рассмотрение новых проектов. Возможно, всем подразделениям и филиалам при анализе и изучении вопроса о необходимости дальнейшего расширения следует до начала работ над проектом консультироваться с господином Уилсоном. Естественно, сказанное никаким образом не относится к заведомо одобренным изменениям, которые подразумевают создание дополнительных или других производственных мощностей, необходимых для нормальной работы подразделений».
Как оказалось, я, конечно же, оказался недостаточно пессимистичным – очень скоро возник вопрос, в состоянии ли мы вообще выжить при таком ужасном ходе событий. Хотя депрессия не случилась в одночасье, падение было попросту гигантским. Объем продаж General Motors упал примерно на треть – с 1,5 млрд долл. в 1929 году до 983 млн долл. в 1930 году.
В годовом отчете за 1930 год я написал следующее (текст отчетов я всегда составлял самостоятельно): «В этом году экономика практически всех главных стран-потребителей мира пошла вразнос. Так как деятельность корпорации очень тесно связана с экономической деятельностью практически всех стран мира, то создавшаяся ситуация отрицательно отразилась на нашей работе. В результате возникли значительные проблемы с управлением и политикой, которые пришлось решать эффективно и энергично, чтобы защитить интересы акционеров. Будущее компании, и не только с точки зрения доверия общества, которое служит мерой доброго имени фирмы, но и с позиции будущего экономического развития, потребовало самого тщательного анализа всех проблем…»
И анализ начался.
Что касается атмосферы, то интересно показать, как руководители такой корпорации, как General Motors, общаются между собой в виду катастрофических событий. 9 января 1931 года я направил следующее письмо членам производственного комитета:
«Для тех, кого не было на совещании в четверг, а также в качестве напоминания тем, кто на совещании был, хочу сказать, что на следующем совещании мы обсудим, в чем состояли недостатки наших процедур, политик или решений в только что закрытом году, и какие новые участки, которые могут быть полезными в 1931 году, надо развивать. Прошу каждого из вас изложить свое мнение.
ebooksa