Формулирование нашей послевоенной политики в области авиационного бизнеса, естественно, существенным образом сказалось на нашем отношении к инвестициям в компании North American и Bendix. Во время войны компания North American стала одним из ведущих в стране производителей самолетов, и мы пришли к выводу, что, продолжая инвестировать в эту компанию, мы окажем медвежью услугу той части бизнеса General Motors, что занималась производством комплектующих.
С компанией Bendix ситуация была несколько иной. Эта компания уже имела сильные позиции в производстве авиационных комплектующих, и ее деятельность очень хорошо вписывалась в нашу собственную схему работы и задачи послевоенной политики. В какой-то момент мы всерьез задумались о покупке компании Bendix и превращении ее в подразделение или филиал General Motors, но решили этого не делать. Мы все больше склонялись к политике избавления от миноритарных долей акций и в 1948 году продали наши доли в North American и Bendix. Освободившийся в результате капитал был направлен на расширение автомобильного производства.
Вклад General Motors в компании Bendix и North American в период нашего союза с ними был связан не только с разработками и технологиями, но и с менее осязаемой сферой – управлением бизнесом. Тем, что наша философия управления была привита этим компаниям и авиастроению в целом, General Motors, полагаю, внесла заметный вклад в данную отрасль промышленности.
Глава 20
Вклад в национальную оборону
Задача защиты Соединенных Штатов от агрессии, похоже, становится постоянной, и чем больше проходит времени, тем труднее назвать времена, когда не было нужды содержать нашу огромную военную машину. Для General Motors (и для сотни других корпораций) работа по обеспечению национальной безопасности является неотъемлемой частью существования в современных условиях. С 1959 по 1962 год объем деятельности General Motors, связанной с национальной обороной, составлял от 350 до 500 млн долл. в год, что соответствовало примерно 3 % от общего объема продаж. Это значительная сумма, но по сравнению с объемами производства General Motors в годы войны она не так уж и велика. В истории нашей деятельности по обеспечению национальной обороны можно выделить несколько этапов, причем каждый из них, по большому счету, не связан с предыдущим.
Эту деятельность в хронологической последовательности можно разделить на четыре периода. Первый относится к Первой мировой войне, во время которой мы стали одним из крупнейших производителей двигателей для военных самолетов. Наш совокупный объем выпуска на тот период составлял всего лишь 35 млн долл., что по современным меркам очень мало. Во время войны государство не предпринимало каких-либо серьезных усилий по «мобилизации» корпорации; мы не прекращали выпускать автомобили, и наши военные заказы можно было считать временной побочной деятельностью. После окончания Первой мировой войны мы прекратили производство продукции военного назначения. В течение почти десяти лет мы мало работали на национальную оборону и, определенно, не могли себе представить, что однажды станем крупнейшим в мире производителем военной техники.
Такая неожиданная перемена произошла в ходе второго периода, к которому относятся годы непосредственно перед Второй мировой войной и во время войны. За этот период мы произвели продукции военного назначения на невообразимую сумму: 12 млрд долл. Бо́льшая часть этой продукции была произведена в течение тех нескольких лет, когда мы были полностью мобилизованы для работы на войну. В промежутке между февралем 1942 года и сентябрем 1945 года мы не произвели в США ни одного легкового автомобиля. Наш прежний опыт работы во время Первой мировой войны оказался не слишком пригодным для решения тех задач, с которыми мы столкнулись по время Второй мировой войны. По сути, я могу вспомнить лишь несколько уроков, полученных в ходе Первой мировой войны, которые помогли нам во время Второй мировой. Один из них, к примеру, связан со строгим контролем материальных запасов и исполнения обязательств в соответствии с жесткими условиями контрактов.
Третий период, с 1950 по 1953 год, главным образом пришелся на войну в Корее. Здесь мы снова столкнулись с новой ситуацией. В конце Второй мировой войны практически вся наша деятельность в области производства продукции военного назначения была свернута, и мы надеялись, что в будущем сможем по большей части посвятить себя производству автомобилей и другой гражданской продукции. Однако мы предполагали сохранить тесные связи с вооруженными силами и, по сути, продолжали выпускать ряд изделий военного назначения. Эта работа была главным образом сосредоточена в подразделении Allison, где, помимо авиационных двигателей, мы начали разработку и производство трансмиссий для тактических боевых машин на гусеничном ходу. Таким образом в июне 1950 года, когда корейский кризис выдвинул новые требования к оборонной продукции, наше подразделение Allison уже поставляло значительные объемы реактивных двигателей для истребителей, а также выпускало трансмиссии для танков. Кроме того, несколько подразделений корпорации также выполняли специальные заказы военных по разработкам и проектированию. На тот момент мы работали в условиях своего рода частичной мобилизации: правительство вновь ввело контроль цен и заработной платы и ограничило использование некоторых материалов (например, резины и меди), но нам разрешалось сохранить бо́льшую часть нашего гражданского бизнеса. Объем выпуска нашей продукция военного назначения во время корейской войны составлял не более 19 % от всего производства. Однако нас предупредили о возможности введения полной мобилизации, и нам пришлось учитывать это в наших планах.
В 1959–62 годах для General Motors работа по обеспечению национальной безопасности стала неотъемлемой частью существования.
Четвертый период, который продолжается и в настоящее время, не был похож на все предыдущие и потребовал еще одной корректировки наших планов. С одной стороны, военные технологии стали настолько передовыми, что требовали новых методов производства и новых видов научных исследований. Между тем, концепция всеобщей мобилизации стала достаточно архаичной. Мы теперь знали, что уже никогда не будем целиком работать на войну. Сложилось общее мнение, что, если случится еще одна большая война, она сравнительно быстро закончится.
Тем не менее я полагаю, что наш опыт работы в условиях полной мобилизации, приобретенный в ходе Второй мировой войны, заслуживает определенного внимания. Мало кто может представить масштабы возложенной на нас задачи и то, как мы ее выполняли.
Итак, General Motors во время войны начала выпускать совершенно иную продукцию. В этом отношении мы не похожи на других подрядчиков военных заказов, переход которых на выпуск продукции военного назначения обычно требует относительно небольших изменений. К примеру, производители одежды могут выпускать форму для вооруженных сил; строительные компании могут возводить бараки или здания для проживания рабочих оборонных заводов; производители авиационной техники могут выпускать больше бомбардировщиков и меньше пассажирских самолетов. Но только небольшая часть продукции General Motors имеет военное применение. При мобилизации во время Второй мировой войны мы были вынуждены практически полностью трансформировать значительную часть нашего производства, быстро и в условиях жесткого давления научиться производить танки, пулеметы, пропеллеры самолетов и многие другие изделия, с которыми нам раньше вообще не приходилось иметь дела. Нам пришлось переоборудовать многие крупные предприятия и переобучить сотни тысяч рабочих. Стоит это проиллюстрировать: из 12 млрд долл. совокупного объема военной техники, выпущенной General Motors во время Второй мировой войны, свыше 8 млрд долл. относилось к продукции, которая была для нас совершенно новой. Мы смогли это сделать, поскольку наша структура была децентрализованной: каждое подразделение самостоятельно искало подрядчиков; ежегодная смена моделей делала производство гибким, а нам давала необходимый опыт его перестройки.
Еще более важно то, что война перестроила наш бизнес. Привлеченные к выпуску военной продукции, мы работали по новым для нас экономическим и иным правилам. General Motors во время войны стала совершенно другой организацией, чем в мирное время. Другими стали даже люди, которые работали в организации. Более 113 тыс. наших сотрудников во время Второй мировой войны покинули нас и отправились служить в армию, а несколько наших высших руководителей работали администраторами в Вашингтоне, в особенности Кнудсен, который занял пост главы отдела военного производства Военного министерства. Такое изменение характера деятельности General Motors произошло достаточно быстро. Бо́льшая часть изменений случилась в течение нескольких месяцев 1942 года.
Наша основная задача в том году была, если говорить коротко, – трансформировать крупнейшую в мире автомобилестроительную компанию в крупнейшего в мире производителя военной продукции. Масштабы этой задачи стали ясны сразу же после нападения Японии на Перл-Харбор. В течение одного только января 1942 года мы получили заказов военной продукции на сумму 2 млрд долл. Эта цифра примерно эквивалентна общему объему оборонных заказов, которые мы получили прежде. На протяжении остальных месяцев 1942 года правительство разместило в General Motors военные заказы на сумму свыше 4 млрд долл. Таким образом, к концу того года мы получили военных заказов на общую сумму более 8 млрд долл. – огромная цифра даже для такой крупной корпорации, как General Motors, чей совокупный довоенный объем выпуска к 1941 году составил 2,4 млрд долл. Другими словами, нам пришлось не только изменить характер производимых нами изделий, но и увеличить валовой объем выпуска продукции.
К счастью, наша передовая система планирования позволяла нам систематически справляться с этой масштабной задачей. В июне 1940 года наш комитет по выработке политик, председателем которого был я, начал изучать проблемы, которые могли возникнуть у General Motors при переходе на производство военной продукции в больших объемах. В течение ближайших месяцев комитет принял некоторые основные политические решения. Одно из них касалось объема нашего производства в военное время. Мы пришли к выводу, что поскольку General Motors располагает примерно 10 % производственных мощностей страны по выпуску изделий из металла, в военное время корпорация должна взять на себя обязательства по производству примерно такой же доли вооружений. Теперь трудно сказать, могли ли мы достичь этой цели. Во время Второй мировой войны правительство Соединенных Штатов в совокупности потратило на вооружения 150 млрд долл. Объем продаж военной техники General Motors составил 12 млрд долл., что соответствует 8 % от общего объема. Однако я считаю, что наши издержки были ниже, чем издержки среднего военного подрядчика при производстве аналогичных продуктов.
Другое базовое решение комитета по выработке политик касалось формы нашей организации в военное время. Три члена комитета – Уилсон, президент корпорации; Брэдли и Хант, исполнительный вице-президент, – составили триумвират для управления всеми политиками в сфере производства. Позднее, в 1942 году, мы официально учредили комитет по военному администрированию, отвечающий за все наше военное производство того времени. В состав комитета входило двенадцать человек (впоследствии это число увеличилось до четырнадцати), включая триумвират, который оставался высшим исполнительным органом.
В это же самое время мы пришли к заключению, что наша базовая организационная политика – «децентрализованной ответственности с координированным управлением» – должна оставаться в военное время такой же, как и в мирное. В ее основе лежала гибкость. Это решение подразумевало, что во время войны главная ответственность за выполнение контрактов, ценообразование и производство по-прежнему будет лежать на каждом отдельном подразделении корпорации, действующем, разумеется, в соответствии с нашими общими политиками. Решение также означало, что наша система корпоративной интеграции, в соответствии с которой различные подразделения взаимодействовали между собой, будет сохранена. Эта система внутренних договоров в условиях военного времени работала очень эффективно, несмотря на то что требовала больших усилий по координации. К примеру, комплектующие к танку M-24, который компания Cadillac начала производить в 1944 году, поставлялись семнадцатью другими подразделениями.
Наша основная задача в 1942 году была – трансформировать крупнейшую в мире автомобилестроительную компанию в крупнейшего в мире производителя военной продукции.
ebooksa