Цифровой язык тела. Как построить доверительные отношения и наладить коммуникацию на расстоянии

Также обратите внимание, что в некоторых европейских странах, в том числе в Испании, Франции, Италии и Португалии, обычно используют менее формальные приветствия и заключения, тогда как американцы, немцы и британцы часто начинают электронные письма со слова Dear / «Уважаемый» (или просто с имени получателя), а завершают довольно официальной фразой Sincerely / «С глубоким уважением» или Best / «Всего наилучшего». В то время как в американской деловой переписке заключительная формула Regards / «С наилучшими пожеланиями» встречается довольно часто, получателям в Соединенном Королевстве такое прощание может показаться слишком нелюбезным. (Достаточно теплым и приемлемым вариантом там считаются фразы Kind regards / «Всего доброго» или Best regards / «Всего наилучшего».)

«Когда я жила в Великобритании, я считала фразу Kind regards / “Всего доброго” стандартным вариантом завершения письма, и, если бы вместо этого в письме я увидела только Regards, я бы начала волноваться и думать, чем я обидела отправителя», – говорит Лианн Стоддарт – поэт, волонтер нескольких норвежских организаций[153]. Она родилась в Соединенном Королевстве, но еще в детстве эмигрировала. «Фразы вроде Regards способны повергнуть меня в панику!» – добавляет она.

В Соединенном Королевстве символы ХОХО («целую и обнимаю») в конце делового письма обычно считаются неуместным, но в Бразилии и других латиноамериканских странах часто заканчивают письма именно так. Cheers, широко распространенное в Великобритании в качестве прощания, сбивает с толку, например американцев[154]. И наконец, китайцы вообще не забивают себе голову тем, как закончить письмо.

А как быть с должностью и званием отправителя: указать их или опустить? Получатель письма из иерархичной культуры оценит, если, подписываясь, вы укажете свои звания и должность. При общении с немецкими или японскими коллегами убедитесь, что в конце письма вы указали свою должность прямо под именем, поскольку ваш статус определяет, насколько внимательно прочитают ваше письмо и как быстро на него ответят. В более эгалитарных культурах нет необходимости трубить о том, что вы «основатель новой стратегии и всё такое».

Налаживайте связи

Понимание стиля общения, характерного для вашей собственной культуры, может помочь вам наладить важные связи между командами сотрудников с разных концов света. Вот как в одной компании сделали это должным образом.

Таймур, 43-летний сотрудник международной фирмы, недавно получил назначение на должность начальника подразделения. В штате подразделения было 230 сотрудников из шестнадцати стран в возрасте от 22 лет до 61 года, которые говорили на десятке разных языков. Таймур заметил резкие культурные различия между членами команды, влиявшие на понимание множества вопросов: от того, в какое время суток лучше послать электронное письмо, до предпочтительного способа обращения к начальству. Таймур также понял, что особое внимание нужно уделить проявлению уважения и обеспечению равенства. Представители нью-йоркского офиса компании, где располагалась штаб-квартира, считали, что ее сотрудники выполняют «всю важную работу», в то время как другие команды, например та, что находилась в Найроби, чувствовали себя не у дел. Когда им всё же удавалось внести свой вклад, было такое ощущение, будто все заслуги всё равно присваивал себе нью-йоркский офис. Что касается команды в Амстердаме, все ее сотрудники дружно соглашались с тем, что офис в Нью-Йорке не обращает никакого внимания на то, чего хотят и в чем нуждаются их европейские клиенты. А про одинокого сотрудника из Сан-Франциско вообще частенько забывали.

Таймур понял, что с этим нужно что-то делать. И он сделал. Во-первых, каждый раз, общаясь с сотрудниками, он использовал инклюзивные фразы вроде «учитывать различия» и «наша общая цель». Он начал называть все свои команды единым «мы», он разработал показатели успеха проекта, для достижения которых разрозненные команды должны были отложить свои разногласия и работать вместе. Во время своих ежемесячных видеоконференций он каждый раз подчеркивал, что совместная работа – это часть стратегии развития каждого местного представительства компании, а также выделял каждому офису равное количество эфирного времени. Чтобы удостовериться, что работа каждого участника оценена по заслугам, он каждый месяц включал в презентацию слайд, в котором освещался вклад каждого офиса с указанием того, как это соотносится с работой всего подразделения. Кроме того, он стал еженедельно звонить или писать в каждый из местных офисов, чтобы поблагодарить отдельных сотрудников за их усердный труд.

Проявляйте эмпатию к представителям других культур

• Воспринимайте сотрудника по ту сторону экрана в первую очередь как человека. Чтобы лучше с ним познакомиться, используйте возможность узнать о нем больше как в профессиональном плане, так и в личном (если это уместно).

• Даже если вы переписываетесь со своим давним коллегой или с постоянным клиентом, будьте осторожны с неофициальным стилем общения, используйте его, только если ваш собеседник первым изберет этот стиль.

• Избегайте использования сокращений и эмодзи, которые могут быть непонятны представителям другого языка или культуры.

Таймур также ввел в своей организации нормы виртуального общения, призванные помочь создать неформальные связи между коллегами. Сотрудников каждой команды попросили обновить свои подписи в шаблонах электронных писем так, чтобы там были указаны их должности. Кроме того, в профиль электронной почты и аккаунта для выхода на видеосвязь нужно было добавить фото, а в разделе «Интересы» профиля своей компании указать хотя бы одно хобби. Встречи с участием нескольких локальных команд теперь начинались с того, что каждый участник объявлял о том, где он находится, чем занимается в компании, и даже о том, какое сейчас местное время. После этих маленьких шагов доверие, близость и понимание между командами стали формироваться на более высоком уровне. А это, в свою очередь, позволило увеличить вовлеченность сотрудников, улучшить результаты работы и создать пространство для инновационной деятельности, выходящей за рамки отдельных офисов.

Выводы по третьей части

В третьей части мы рассмотрели, как принадлежность к тому или иному полу, поколению, той или иной культуре может повлиять на наше восприятие сигналов цифрового языка тела. Ниже я привожу наилучшие стратегии поведения, которые можно применить ко всем этим демографическим различиям.

Не бойтесь обсуждать различия

Если вы будете игнорировать гендерные, возрастные или культурные различия, они никуда не исчезнут, а только усугубятся. Такие темы лучше обсуждать, чем притворяться, что они не имеют значения.

«Когда на собрании присутствуют только новички, я начинаю с того, что прошу каждого участника команды рассказать немного о себе, чтобы все знали, откуда их коллеги (как в прямом, так и в переносном смысле), – говорит Коэн Бастиенс, один из руководителей Cisco. – Затем я обращаю внимание на то, какое средство связи каждый из участников команды предпочел бы для общения со мной, и стараюсь выходить с каждым на контакт там, где ему удобно. После встречи может потребоваться дополнительный личный звонок или переписка в мессенджере. Там я уже начинаю задавать косвенные вопросы, чтобы получать более точную информацию о том, как продвигается работа». Проведение подобного рода обсуждений снижает риск того, что некоторых людей могут заглушить более громкие коллеги, а также помогает лидеру демонстрировать уважение к разнообразию жизненного опыта членов его команды.

Всегда тщательно готовьтесь

По моему опыту, лучший способ провести встречу без задержек, гарантировать успешный результат и в течение встречи обеспечить соблюдение принципа внимательного общения – это заранее разослать всем повестку дня, независимо от того, будет ли встреча проходить при личном присутствии участников, по телефону или по видеосвязи. Это особенно актуально, когда вы работаете с группами людей с разным уровнем владения языком, на котором вы будете говорить. Помните, что коллеги могут быть представителями разных полов, поколений и культур и что некоторые из них могут не просто стесняться попросить разъяснить что-то во время обсуждения, это может считается невежливым в их культуре. В некоторых случаях, когда руководителям необходимо получить обратную связь от большого количества участников, полезно создать подгруппы и попросить их встретиться за неделю или две до общего собрания, чтобы наработать идеи, выбрать лучшие из них и быть готовыми представить их потом всей группе. Это даст прекрасную возможность каждому демонстрировать уважение к другим. Более того, такая комбинация подготовит людей к тому, чтобы сотрудничать уверенно вне зависимости от каких бы то ни было различий.

Продумайте, как можно привлечь сотрудников к активному участию в собрании

Поручайте поочередно разным сотрудникам организацию встреч в разных часовых поясах, возрастных группах и на разных континентах. Например, один лидер группы из Амстердама после двух лет безуспешных попыток добиться большей активности от своей команды попросил другого участника команды составить повестку дня и руководить дискуссией в группе. С тех пор он начал делать так каждую неделю. Это дало ему возможность услышать мнение людей, от которых он в противном случае ничего не услышал бы. Первую такую встречу провел сотрудник из Азии. Он сделал акцент на работе, которая была проделана местными коллегами, но осталась «за кадром». Другой временный ведущий предложил коллегам, которые работали удаленно, а не в месте расположения штаб-квартиры, первыми поделиться своими новостями. Третий попросил всех присутствующих высказаться, даже если им нечего сказать или добавить по работе.

Благодаря «смене власти» и вовлеченности в процесс ваша команда будет с большей долей вероятности сотрудничать уверенно. Хотите еще один хороший совет? Чтобы убедиться, что все необходимые участники вовлечены в обсуждение, и чтобы продемонстрировать уважение, после каждой встречи рассылайте сотрудникам свои мысли по ее итогам и просите прокомментировать их в чате или даже по телефону.

Разделите игровое поле поровну

Используйте возможности видеоконференции или интерактивного обсуждения, чтобы побудить участников команды принимать активное участие в собраниях (к тому же это не даст им отвлекаться на другие дела). Конечно, не у всех окажется поровну эфирного времени и не у всех будет достаточно возможностей отстоять свою точку зрения, но и с этим неравенством вы можете бороться, настаивая на том, чтобы каждый выходил на связь из своего офиса. В результате участники подгрупп не будут выходить на связь вместе, удаленные работники будут меньше чувствовать свою изолированность от остальных сотрудников, и вообще эффективность командной работы в целом повысится. Если с самого начала сделать своей целью равенство участников, велика вероятность, что вам удастся построить в своей команде культуру полного доверия.